Digital Leadership: Fünf Denkanstöße für eine moderne Führungskultur

Der Schlüssel zur erfolgreichen digitalen Transformation liegt in einer angemessenen Führungskultur. Wie auch immer man „Digital Leadership“ definieren mag, es steht für all das, woran es Organisationen aktuell mangelt: Innovationsgeist, Werteorientierung, Disruptions- und Widerspruchspotential, Flexibilität in der Sache, aber auch für Standfestigkeit im Wesen, eine hohe soziale Kompetenz und ganz viel Mut.


„Rethinking Leadership“ heißt das Kernstück dieses Artikels. Wer Neues will, muss Altes überdenken. Im systemischen Coaching habe ich gelernt, dass das Neue erst dann gelingt, wenn wir das Gute im Alten sehen und anerkennen, bevor wir Veränderungen wagen. Auch ein Digital Leader greift auf Eigenschaften und Methoden zurück, die in die klassische Toolbox einer Führungskraft passen. Doch intelligente Veränderungstreiber verfügen gemäß der lesenswerten Studie „Productive Disruptors: Five Characteristics That Differentiate Transformational Leaders“ der Personalberatung Russel Reynolds über diese fünf Eigenschaften: disruptiv, innovativ, mutig in der Führung, sozial hoch kompetent und entschlossen.

1. Sei disruptiv

Disruptiv heißt „zerstörend“ oder „unterbrechend“. In der Technologie steht der Begriff für neue Entwicklungen oder Produkte, die unerwartet auf den Markt gebracht werden, oft noch nicht ausgereift sind und erst einmal für den Kunden uninteressant erscheinen. Wenn sie kontinuierlich weiterentwickelt werden und Vorteile gegenüber bekannten, aber veralteten Produkten aufweisen, haben sie das Potential, die Marktführerschaft zu erlangen. Disruptiv waren Autos (vs. Pferdewagen), Personalcomputer (vs. Schreibmaschine) oder Streaming-Dienste (vs. Download).

Unter Disruption in der Führung verstehe ich beispielsweise, Bewährtes auf den Prüfstand zu stellen. Jeder Produktionsprozess, jede Stellenbeschreibung und jede Form der Zusammenarbeit sollte neu gedacht werden: „Ist das wichtig oder kann das weg?“ Vereinfachung, Reduktion, Kaizen, aber auch Werteorientierung und Nachhaltigkeit sind Stichworte zum disruptiven Führen.

In Konzernen und von QM-Prozessen getriebenen, schwerfällig agierenden Unternehmen bedeutet Disruption in der Führung auch, dass man wieder anfängt, unternehmerisch zu denken. Also nicht jede kleine Entscheidung bis in die oberste Führungsebene absegnen zu lassen, sondern selbst Verantwortung zu übernehmen und ohne übertriebene  Rücksicht auf Befindlichkeiten im Hause innovative Ideen zu prüfen und schnell umzusetzen. Um Disruption in der Führung zu leben, muss das bestehende Management nicht unbedingt ausgetauscht werden, solange die Verantwortlichen bereit sind, in neuen Kategorien zu denken und echte Veränderungen durchzuhalten.

2. Sei innovativ

„Thinking outside the box“ ist ja fast schon zu einem Mantra in unserer Businesswelt geworden. Kurse in „Design Thinking“ sind en vogue, Barcamps inspirieren zum innovativen Austausch. „Menschen erfinden nichts im Internet. Sie erweitern lediglich eine Idee, die schon existiert“, sagte einst Evan Williams, der Twitter mitbegründet hat und heute CEO der Publisher-Plattform Medium ist.

Um innovativ sein zu können, sollten Firmenlenker in die Zukunft schauen und die richtigen Fragen zulassen, selbst dann, wenn man als Entscheider die Antwort noch nicht kennt. Innovation fängt schon damit an, dass man ungewöhnliche Gedanken zulässt und nicht sofort als Unsinn abwertet. Denn ein dummer Gedanke und eine geniale Idee liegen manchmal ganz nah beieinander.

Wer anders denkt, ist innovativ, damit aber disruptiv und somit störend. Eigenschaften wie Phantasie, Querdenken und ungewöhnliche Fragen zu stellen, sind in vielen streng durchstrukturierten Unternehmen für Mitarbeiter tabu. Im Zeitalter der digitalen Transformation lernen wir nun, dass unternehmerische Innovation erst da möglich ist, wo Menschen den Normen der Gesellschaft, der Familie oder einer Firmenkultur nicht mehr entsprechen müssen.

3. Sei mutig in der Führung, flexibel und zeige Haltung

Wenn Chefs ihre Mitarbeiter nicht nur anleiten und extrinsisch motivieren, sondern wirklich überzeugen wollen, verwenden sie den sogenannten „Transformational Leadership Style“.  Ich war nicht immer davon überzeugt, dass er eine zwingende Voraussetzung für Digital Leadership sein muss. Doch bei meinen Diskussionen zum Thema kam immer wieder die Frage auf: „Wie motiviere ich Menschen zu maximalen Leistungen in einer sich ständig verändernden Welt?“ – „Was heißt eigentlich „maximale Leistung“ und wem nützt sie letztendlich?“ und: „Wie kann ich Menschen dazu bewegen, alles das zu tun, was nötig ist, damit die digitale Transformation in Unternehmen gelingen kann?“

Inzwischen bin ich davon überzeugt, dass digitale Transformationen in Unternehmen und in der Gesellschaft nur gelingen können, wenn ich als Leader das vorlebe, was ich von meinen Mitarbeitern erwarte. Damit sie tagtäglich sehen können, ob es sich lohnt, sich für das Projekt – oder was auch immer gerade ihre Aufgabe ist – einzusetzen.

Dass ich das, was meine Kollegen und Mitarbeiter für das Unternehmen tun, positiv unterstütze. Wenn ich ihnen mich und meine Vision erkläre, und in meinen Augen der kommunikative Austausch nicht als Zeitverschwendung gilt.

Um Veränderungen zu leben, bedarf es auf allen Seiten viel Kommunikation. Denn nur wenn wir miteinander reden, werden wir unsere Unternehmung erfolgreich führen und die Welt ein bisschen besser machen.

„Digital Leadership Excellence“ heißt, sich selbst, die eigenen Werte, Stärken und Schwächen zu kennen und mit diesen auf die Erfordernisse der Zeit reagieren zu können.

4. Sei sozial kompetent

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass sozialer Kompetenz in klassischen Unternehmenskulturen wenig Wert beigemessen wird. Es ist wohl die viel zitierte Überforderung, die das Top-Management nicht auf Augenhöhe denken und handeln lässt. Erfolgsdruck, keine Zeit, kein Geld, machtpolitische Scharmützel auf Vorstandsebenen sowie die große Angst davor, die Kontrolle zu verlieren – alles das führt dazu, dass Chefs ihre soziale Kompetenz verlieren und zu ängstlichen Kontrollfreaks mutieren.

Sozial kompetent bedeutet auch, Unterschiede im menschlichen Sein zuzulassen. Das Buzzword „Diversity“ ist in aller Munde. Thomas Sattelberger hat sich früh als Verfechter des Diversity-Managements profiliert und in seiner Zeit als Telekom-Personalvorstand (2007 bis 2012) die 30-Prozent-Frauenquote für Führungspositionen eingeführt. Diversity setzt „Cultural Intelligence“ voraus, also das, was Shuvo Saha, Direktor der Digital Academy von Google, mit dem „Durst von Menschen zu lernen, die nicht wie du sind“ umschreibt.

Last but not least weiß eine sozial kompetente Digitale Führungskraft, die mit vier Generationen arbeiten muss, dass jede Generation eigene Kommunikationskulturen und Werte lebt. Ganz banal gesprochen, erfüllt der Babyboomer am Arbeitsplatz seine Pflicht und die Generation X ihren Vertrag. Generation Y möchte sich selbst verwirklichen und sinnstiftend tätig sein.

Die Generation Z trägt das Gen in sich, welches man zum „Digital Leadership“ braucht: einen gesunden Egoismus, gepaart mit einem offenen Sozialverhalten. Alles geht, solange es dem eigenen Fortkommen und der ökonomischen Vernunft des Unternehmens zuträglich ist.

Diese Generation Z weiß auch, dass die eigene Marke wichtiger ist denn je und wie es sich anfühlt, als Person auf sozialen Medien sichtbar zu sein. Deshalb tun sie sich so schwer, einen Beruf zu ergreifen oder ein Studienfach zu wählen: Mit einer Fehlentscheidung laufen sie Gefahr, ihren eigenen Ruf (und ihre mühsam auf Instagram und Snapchat aufgebaute Marke) zu zerstören. Wie bei mächtigen Managern, Politikern und Stars steht hinter ihrer scheinbaren Interessenlosigkeit an der Zukunft die Angst vor dem eigenen Versagen.

Schnappschuss vom „Alternative Leadership and Team Organization“-Meetup bei der Service Innovation Labs GmbH in Berlin. (Foto: Christiane Brandes-Visbeck)
Schnappschuss vom „Alternative Leadership and Team Organization“-Meetup bei der Service Innovation Labs GmbH in Berlin. (Foto: Christiane Brandes-Visbeck)

5. Sei entschlossen

Es gibt diese Zahl, die gern zum Thema Veränderung zitiert wird: 70 Prozent aller Change-Projekte in Unternehmen gehen schief. Die Hauptursache dafür: Wankelmütige Führungskräfte, die erst begeistert in Richtung Neues stürmen und dann, wenn der erste Stein im Weg liegt, reumütig wieder umkehren – und vielleicht sogar den Wandel als vollzogen erklären (kein Scherz).

Digital Leader aber sind entschlossen, selbstgesteckte Ziele zu erreichen und ihre Visionen erlebbar zu machen. Sie entwickeln klare Strategien und flexible Taktiken, um über Hindernisse hinwegzukommen. Sie unterstützen ihre Teams, und motivieren sie, es ihnen gleich zu tun. Digital Leader arbeiten transparent und teilen ihre Learnings auf Kongressen und Barcamps sowie in Blogartikeln mit, die sie auf Twitter, Xing, LinkedIn und Facebook verlinken. Für sie macht es Sinn, sich als „Personal Brand“ aufzubauen und feiern zu lassen.

Arbeitgeber müssen lernen damit umzugehen, dass sie Führungskräfte und Mitarbeiter beschäftigen, die in bestimmten Communitys bekannter sind als die Unternehmensmarke selbst. Denn Digital Leader sind offline und online Influencer, die nicht nur den eigenen Ruf, sondern auch den des Unternehmens stärken.

Artikelbild: © Sergey Nivens, Fotolia.com

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Veröffentlicht von

Christiane Brandes-Visbeck

Nach dem Studium und innovativen Führungspositionen in der Medienbranche lebte Christiane Brandes-Visbeck viele Jahre als Korrespondentin in New York. Heute betreibt die Journalistin und Beraterin die Agentur Ahoi Consulting in Hamburg. Der aktuelle Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt in der digitalen Führung. Christiane Brandes-Visbeck engagiert als Quartiersleiterin Hamburg bei den Digital Media Women. Autorenfoto: © Katrin Schmitt, Outshot

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