Was ist ein „agiles Unternehmen“? Eine Einführung

Viele Märkte verändern sich heute so schnell, dass Unternehmen mit klassischen Strukturen nur noch schwer darauf reagieren können. „Agilität“ ist ein oft gehörtes Schlagwort, das die Antwort darauf geben soll. Wandel wird zur Norm und Teams bekommen wieder die Verantwortung für ihr eigenes Tun. Das kann zugleich den positiven Nebeneffekt haben, gerade die leistungsstärksten und fähigsten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren. Valentin Nowotny gibt in diesem Artikel einen Überblick dazu, wie agile Unternehmen ticken, welche Vorteile das Konzept bietet und auf welche Schwierigkeiten man bei der Umsetzung treffen kann.

(Foto: Maico Amorim, unsplash.com)

(Foto: Maico Amorim, unsplash.com)

Was ist eigentlich Agilität?

„The agile enterprise strives to make change a routine part of organizational life to reduce or eliminate the organizational trauma that paralyzes many businesses attempting to adapt to new markets and environments.[5] Because change is perpetual, the agile enterprise is able to nimbly adjust to and take advantage of emerging opportunities. The agile enterprise views itself as an integral component of a larger system whose activities produce a ripple effect of change both within the enterprise itself and the broader system.“ – Wikipedia

Auf Deutsch in etwa: „Das agile Unternehmen strebt an, den Wandel im organisatorischen Leben zu einer Routine werden zu lassen, um das organisatorische Trauma zu reduzieren oder zu eliminieren, das viele Firmen lähmt, wenn sie sich an neue Märkte und Umgebungen anpassen wollen. Weil der Wandel stetig ist, ist das agile Unternehmen in der Lage, sich rasch anzupassen und aufkeimende Chancen wahrzunehmen. Das agile Unternehmen sieht sich selbst als eine wesentliche Komponente eines größeren Systems und die Aktivitäten des Unternehmens führen dazu, dass der Wandel sich sowohl intern als auch im übergeordneten System ausbreitet.“

Fangen wir mit einer Grundaussage an, uns dem Thema anzunähern: Ein Unternehmen ist agil, wenn es viele oder sogar alle agilen Ansätze verfolgt, aufgreift und gemeinsam mit den Mitarbeitenden umsetzt. Dabei gilt: Die bestehende Kultur kann sich zwar in einem Change-Prozess ein Stück weit verändern. Allerdings sollte man Agilität nicht unterschätzen: Sie ist explosiv, entfaltet Kraft, Emotion, Engagement, Aktivität, Dynamik. All das muss von einer Organisation aufgefangen werden.

Traditionelle Strukturen sind dem nicht immer gewachsen und müssen auf einen solchen Kulturwandel professionell vorbereitet werden. Zudem braucht es „Räume“ wie bestimmte Workshop-Formate, regelmäßig und professionell durchgeführte Retrospektiven und Austauschmöglichkeiten innerhalb und außerhalb der Organisation, so dass sich ein kritischer Anteil der Mitarbeitenden darauf einlassen kann.

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Für einige, vor allem hoch qualifizierte Mitarbeiter ist das Thema Agilität jedoch schon sehr positiv besetzt. Die Mitarbeit im agilen Projekt wird daher manchmal als Anerkennung verstanden, als Vertrauensbeweis der Führungsebene in die eigene Fähigkeit, und in die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und sich sehr gut in ein agiles Team integrieren zu können.

Denn „Agil“ steht letztlich für ein neues Denken, das mutig genug ist, den Teams wieder die Verantwortung über ihre Prozesse zurückzugeben. Sie können durch eine neue Art der Motivation und Sinnhaftigkeit viel überzeugender in den sich schnell wandelnden Märkten operieren. Viele haben genau davor jedoch Angst, da es natürlich mit Veränderungen einhergeht.

Was allen agilen Ansätzen außerdem gemein ist, ist der Versuch schneller und flexibler auf Kundenanforderungen einzugehen, und die Organisation und die Zusammenarbeit somit auf den Kunden (bzw. auf den Nutzen des Produkts oder Arbeitsergebnis, mit dem dann andere weiterarbeiten) zu fokussieren. Es gibt hier mehr Möglichkeiten als von vielen auf den ersten Blick gesehen werden. Mittel- und längerfristig glaube ich, dass agile Unternehmen besser geeignet sind, Kunden zu begeistern und langfristig zu binden als eine klassische Unternehmensorganisation, deren Innovationsbarrieren auf anderem Wege nur sehr schwer zu überwinden sind.

Agilität ist sehr viel mehr als Scrum

Agilität wird häufig mit Scrum gleichgesetzt, das ist jedoch so nicht richtig. Scrum ist beispielsweise in meinem neuen Buch „Agile Unternehmen“ nur eines von 14 Kapiteln, in den anderen 13 Kapiteln zeige ich agiles Denken und Handeln, das ergänzend genutzt werden kann und für viele Bereiche wie z.B. eine HR-Abteilung, ein HR-Service-Center, eine juristische Dienstleistungsabteilung im Unternehmen oder auch ein Vertriebs- oder Service-Team sicher die bessere Wahl darstellt, als eine eindimensionale Scrum-Implementierung. Die ergibt z.B. eher im Bereich IT- oder Produktentwicklung Sinn. Mehr zu dem Buch am Ende des Beitrags.

Scrum hat allerdings einen sehr wichtigen und nachhaltigen Beitrag geliefert. Die Ur-Väter von Scrum, Jeff Sutherland, Ken Schwaber und Mike Cohn, hätten für ihre Arbeit den Nobel-Preis für „Management“ verdient, wenn es ihn denn gäbe! Aber Scrum ist dennoch nur eine agile Methodenwelt, agile Werte und Prinzipien sind ebenso zentral, wie Kanban, Design Thinking oder auch Lean Startup bzw. Business Model Canvas.

Zudem gibt es Formate wie das Daily Standup, agile Games in Workshops oder unterschiedlichste Formen, um Retrospektiven durchzuführen und dabei die Teams in ihren Erkenntnis- und Entwicklungsprozessen zu unterstützen. Diese sind zum Teil in Zusammenhang mit Scrum entstanden, zum Teil auch nicht. Heute haben sie aus meiner Sicht jedenfalls eine eigene Existenzberechtigung, und jede Organisation sollte für sich überlegen, welche Teile dieser Methodenwelten und welches konkrete agile Mindset für die eigene Situation passend ist.

Führung in agilen Organisationen

Das Zauberwort der agilen Welt heißt Selbstorganisation. Das wäre aus klassischer Führungssicht zunächst einmal ein Maximum an Delegation. Gerade das mittlere Management hat starke Probleme zu begreifen, was dann seine Aufgabe sein soll. Die Antwort ist einfach: Aus Kontrolle wird das „Dienen“, die Unterstützung der operativ arbeitenden Mitarbeiter, die schließlich die Leistung erbringen sollten. Solche Führungskonzepte hat es unter dem Stichwort „Servant Leadership“ schon zu früheren Zeiten gegeben. Allerdings wird dieses Konzept für viele erst dann verständlich, wenn man das Organigramm einmal andersherum denkt. Agile Unternehmen machen mitunter genau das! Pyramiden haben dann ausgedient, gefragt ist die von unten gestützte, breite Plattform, auf der die Mitarbeitenden für das Unternehmen und im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich sein können.

Die alte Formel L=K+W+D (also Leistung ist Können plus Wollen plus Dürfen) erfährt hier einen neuen Sinn. Führungskräfte in der agilen Welt sind „Enabler“ und „Empowerer“: Ja, ihr dürft, wenn ihr den wollt und könnt. Die klassische Kontrollfunktion verlagert sich. Wohin? Nun, auf das Team. Dieses kontrolliert sich selbst, es überwacht seinen Arbeitsfortschritt selbst. Mehr noch, es versucht stetig besser zu werden und gemeinsam mehr zu schaffen als bisher, indem gemeinsam Hemmnisse beseitig werden, Wissens-Arbeit intelligent verteilt wird und monotone Arbeiten nach Möglichkeit automatisiert werden. Die Voraussetzung, damit dies gelingen kann: Alle verfolgen eine gemeinsame Vision und ringen – ebenfalls gemeinsam –  um den besten Weg dahin.

Zugleich sind die neuen Arbeitnehmer-Generationen anspruchsvoll geworden: Sie möchten da arbeiten, wo sie auch wirklich gefordert sind. Und sie haben kein Verständnis mehr für Willkür. In vielen klassischen Unternehmen geht die Kontrollwut so weit, dass ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin sich bei jeder inhaltlichen Entscheidung oder Initiative über die Hierarchie absichern muss. Das ist enorm demotivierend. Eine agile Regel ist beispielsweise: Sprich mit dem, der von der Entscheidung betroffen ist und dann entscheide! Diese Art der Verantwortungsübernahme ist jedoch für viele nicht einfach. Daher ist es empfehlenswert, sich mit den Grundlagen von agilen Denk und Handlungsweisen vertraut zu machen, um von der Denke her „fit“ zu sein.

Startpunkt für agiles Arbeiten

Der Startpunkt für agiles Arbeiten kann entweder ein „Pilot“ sein, eine Abteilung oder ein Bereich, der neue Wege geht. Oder aber der Einstieg erfolgt über angeleitete Workshops rund um die Themen agile Methodenwelten, die mit Hilfe der schon genannten „Agile Games“ gut vermittelt und begriffen werden können. Wichtig: eine intensive Diskussion zu agilen Werten und Prinzipien. Zudem sollten sich alle, die einen solchen Prozess durchlaufen, auch selbst in der agilen Welt orientierten, z.B. viel dazu lesen oder sich in der Diskussion mit anderen, die schon erste Schritte vollzogen haben, eine eigene Orientierung verschaffen.

Gefahren sehe ich vor allem dann, wenn sich Unternehmen dem Thema nähern, die kulturell noch gar nicht dafür offen sind. Das verkommt schnell zur Alibi-Veranstaltung, fühlt sich nicht gut an und hinterlässt verbrannte Erde. Schade um die spannenden Konzepte!

Ein autoritär geführtes Unternehmen kann nicht in dem Sinne agil sein, dass es die Intelligenz und das Engagement aller Teammitglieder und Mitarbeitenden einfangen kann. Es könnte maximal so agil sein wie die eine Person an der Spitze, das ist jedoch häufig zu wenig. Ich kann nicht davon ausgehen, dass alle „mitdenken“ wenn ich die Lösung und den Weg dahin schon vorgebe. Micro-Management legt viele Organisationen lahm: Es wird dann für den Chef und für die Hierarchie gearbeitet, nicht für den Kunden. Das ist falsch und funktioniert auf Dauer einfach nicht.

Die Achillesferse bei der Einführung agiler Projekte ist ohne Zweifel die Unternehmenskultur.

Es gibt hier jedoch nicht nur Schwarz und Weiß, sondern vermutlich 50 graue Zwischentöne. Der Schlüssel zum Verständnis liegt in meiner Wahrnehmung in der Frage, wieviel Loyalität Mitarbeiter ihrem Unternehmen tatsächlich entgegenbringen. Ist ein kritischer Wert unterschritten, so wäre ein Aufbruch ins agile Arbeiten eher ein Schritt in Richtung Abgrund. Alles in allem: Die Achillesferse bei der Einführung agiler Projekte, agiler Methodenwelten und agiler Teams ist ohne Zweifel die Unternehmenskultur.

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Tipps für agiles Arbeiten

Sinnvoll und auch notwendig ist es, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die Strategie, die Vision und die Mission des Unternehmens kennt und versteht, idealerweise z.B. daran mitgearbeitet hat, um in diesem Sinne handeln zu können. Dieser Strategieprozess und die damit verbundenen Diskussionen werden hierzulande aus meiner Sicht viel zu oft hinter verschlossenen Vorstandstüren geführt oder aus den Strategiepapieren der allwissenden und omnipotenten Unternehmensberater abgeschrieben, statt mit Hilfe entsprechender Formate selbst entwickelt und auch in Breite im Unternehmen diskutiert.

Die Human Resources haben hier sicher – neben der Management-Ebene – eine Schlüsselrolle bei der Einführung agiler Strukturen, agiler Prozesse und beim „Aufsetzen“ agiler Teams. Ich sehe hier auch einen Punkt in einer Organisation, wo die psychologische Seite der agilen Methodenwelten einen Mentor bekommen kann: die richtigen Leute mit den passenden (Soft-)Skills für die erforderlichen Rollen und Aufgaben. „Weg von starren Strukturen hin zu agilen Kulturen“ sollte hier die Veränderungsrichtung sein, nur so lässt sich die Innovationsdynamik und -geschwindigkeit entfachen, die wir so dringend brauchen!

Darüber hinaus sollten alle Verantwortungsträger gemeinsam die Tools und Instrumente so stricken, dass sie nicht kontraproduktiv wirken, wie z.B. Zielvereinbarungs-Systeme, die systematisch zu einer Konkurrenzsituation zwischen Teammitgliedern oder dauerhaften intraorganisationalen Konflikten betragen. So wird übrigens u.a. auch der Gefahr vorgebeugt, dass Organisationen in altes hierarchisches Denken zurückfallen. Und das wäre aus Sicht eines Agilisten der GAU, es entspräche der organisationalen „Steinzeit“ und würde dann vermutlich zu einem starken Erosionsprozess besonders bei der Gruppe besonders leistungsstarker und fähiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen.

Das Ziel muss sein, alle mittel- und langfristig auf das Level eines High-Performance-Teams zu heben, die für sich entscheiden, agil arbeiten zu wollen. Denen, die das nicht können oder wollen, sollte man zumindest Alternativen anbieten. Das alles geht nur mit einer klaren agilen Vision und einer beherzten strategischen Weichenstellung, verbunden mit nachhaltiger und operativer Unterstützungsarbeit. HR ist hier – wie übrigens auch das Lower- und Middle-Management – in einer klaren Supportfunktion.

Die meisten der Erkenntnisse können und sollen die Organisationen und die einzelnen Teams selbst finden, jedoch ist eine gut begleitete Moderation dieser Prozesse Gold wert. Egal ob von einer kundigen, idealerweise selbst agilen HR-Abteilung, von passenden und kompetenten Externen oder im geschickten Zusammenspiel.

Daher ist mein Tipp hier: Bei einer agilen Transition und auch später in der Verfeinerung der passenden agilen Strukturen und Vorgehensweisen immer wieder externe Experten und in Teamprozessen erfahrene und methodisch wie psychologisch feinfühlige agile Coachs integrieren. Das ist gut für die Qualität der Lernprozesse in den Gruppen und Teams, für die positive Grundstimmung (im Sinne einer „Psycho-Hygiene“) und gibt zudem viele neue Impulse und sicher auch inhaltlich-methodische Anregungen.

Schlusswort

Für eine agile Organisation ist es wichtig, zu verstehen wie Agilität in der Breite funktioniert und welche psychologischen Aspekte hier eine Rolle spielen. Meine persönlichen Erfahrungen als agiler Coach, in der Arbeit mit Gruppen, bei der Vermittlung agiler Ansätze und bei der Durchführung von Retrospektiven oder Agile Games zeigen mir, dass es für viele klassische Organisationen sehr interessant sein kann erste Gehversuche zu wagen. So habe ich beispielsweise bei einer IT-Anwendergruppe in einer großen Berliner Behörde angefangen, die Teilnehmenden bei jedem Meeting Papierflieger bauen zu lassen. Das Team wurde immer besser und schneller und konnte sie zusehends besser im definierten Zeitraum herstellen. Warum habe ich das gemacht? Damit jenseits von Glaubenssätzen, was nun der richtige und was der falsche Weg ist, die besten Methoden gefunden und optimiert werden können. Warum hat das funktioniert? Weil es ein gemeinsamer, spielerischer Prozess war. Später war es dann für alle Beteiligten sehr viel leichter, ihren eigenen Weg bei der Spezifikation der neuen Prozesse zu gehen. Der gewünschte Projekterfolg kam dadurch auf eine in vielen Aspekten sehr leichte, fast spielerische Weise zu Stande.

Agilität ist nach allem was wir wissen der nächste große Schritt nach vorne. Wichtig ist aber eben auch die Psychologie dahinter zu verstehen, und sich immer wieder klar zu machen, was es bei der Anwendung aus psychologischer Sicht zu beachten gilt. Immer wieder gibt es hier leider – sagen wir einmal – vorwiegend „technische Implementierungen“. Das ist schade! So bleibt das wahre Potenzial dieser Methodenwelten allzu oft auf der Strecke. Besser ist, es über die Formate nachzudenken, die für eine erfolgreiche Einführung agiler Methoden notwendig sind, wie z.B. ein bzw. mehrere Sensibilisierungs-Workshops vorab oder regelmäßige professionell moderierte Retrospektiven, die Lernprozesse auf der Meta-Ebene ermöglichen und Gruppendynamiken konstruktiv adressieren und bearbeitbar machen. Am Ende steht ein High-Performance-Team, das in einer neuen Art der Zusammenarbeit gemeinsam in einer neuen Qualität Leistungen erbringt, die ein einzelner so nicht schaffen könnte.

Wie kann man die ersten agilen Schritte gehen? Dieser Frage widmet sich der Artikel von Christian Landsberger in dieser Ausgabe des UPLOAD Magazins. Darin erklärt er, wie jedes Unternehmen agil werden kann – nicht nur Startups.

Artikel vom 16. Oktober 2016