CA Accelerator: Wie ein 42 Jahre altes Unternehmen frische Ideen fördert

Um die Talente seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entdecken und zu fördern, setzt das US-Unternehmen CA Technologies auf ein internes Startup-Programm. Es ist ähnlich wie ein Risikokapitalgeber aus dem Silicon Valley aufgebaut und schwört auf die „Lean Startup“-Methode. Das 1976 gegründete Unternehmen will damit neue Ideen für Produkte hervorbringen und kann auf erste Erfolge verweisen.

Otto Berkes
Otto Berkes, CTO von CA Technologies, ist auch für den Accelerator zuständig. (Foto: Jan Tißler)

Konzerne vs. Startups

Auf dem Papier sollten Startups keine Chance gegen große, eingeführte Unternehmen haben. Schließlich sind sie ihnen in praktisch allen Belangen unterlegen: Sie haben nur ein kleines Team, meistens wenig Geld und müssen ihre Kunden noch finden. Alteingesessene Firmen haben hingegen zahlreiche Spezialisten in ihren Reihen, teils viele Jahrzehnte Erfahrung in ihrer Branche, bestehende Kundenbeziehungen und das Vielfache an Budget. Theoretisch sollten sie sehr viel mehr talentierte Mitarbeiter in ihren Reihen haben, einfach weil sie so viel größer sind.

Wie wir wissen, ist das aber nicht, wie es oftmals in der Wirklichkeit funktioniert. Startups haben stattdessen die Ideen, die andere übersehen. Und sie agieren schneller und näher am Kunden. Sie sind das Speedboat, das am Containerfrachter vorbeizieht.

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Unternehmen und Konzerne bekommen mit fortschreitendem Wachstum zu spüren, dass die Entscheidungswege länger und länger werden. Die Risikobereitschaft nimmt tendenziell ab, denn die Fallhöhe ist immens. Nicht zuletzt gibt es immer mehr laufendes Geschäft zu betreuen – und das bringt schließlich hier und heute das Geld ein.

Natürlich ist auch Weltkonzernen klar, dass sie innovativ bleiben müssen. Und innovativ heißt hier u.a., neue Geschäftsfelder zu erschließen oder zu erkennen, wie man die vorhandenen trotz wechselnder Kundenbedürfnisse behält. Aber dieses Wissen allein ist nicht genug, um in den vorhandenen Strukturen voller Tatendrang und Ideen zu sein.

Lesetipp: Dr. Jürgen Hoffmann und Stefan Roock erklären in ihrem Beitrag zum „3-Horizonte-Modell“, wie ein Unternehmen dieses Problem in den Begriff bekommen kann. Dabei gehen sie auch darauf ein, was sich strukturell und organisatorisch ändern muss.

Eine Lösung ist es, sich passende Startups einzukaufen. Entweder wird deren Produkt ins eigene Portfolio übernommen. Oder es geht vor allem um das Team, das dann intern etwas Neues entwickeln soll. Diese Aufkäufe gehen aber bisweilen schief, eben weil das Unternehmen selbst sich nicht verändert. Die Folge: Die Dynamik des Startups verpufft in den vorhandenen Strukturen.

Eine Variante dieses Vorgehens ist es, in Startups zu investieren und sich so ein Stück vom Kuchen zu sichern. Hier die richtige Wahl zu treffen und dann in der Folge als Investor nicht zum Bremsklotz zu werden, ist allerdings auch eine Kunst für sich.

Eine weitere Möglichkeit schließlich ist es, das hauseigene Talent zu aktivieren. Firmen schaffen dann ein System, innerhalb dessen interne Startups entstehen können. Ein Beispiel dafür ist CA Technologies und ihr CA Accelerator.

Beispiel CA Technologies

Auf einem Presseevent stellte das Unternehmen auch seinen Accelerator vor. (Foto: Jan Tißler)

Das Software-Unternehmen mit Hauptsitz in New York wurde 1976 als Computer Associates International gegründet. Stand 2016 hatte es 11.500 Mitarbeiter. Nach einigen Kurswechseln über die Jahre richtet es sich heute vor allem an Unternehmen als Kunden. Und CEO Michael P. Gregoire hat seit seinem Amtsantritt 2013 dafür gesorgt, dass Innovationen wieder mehr im Vordergrund stehen und die Ausrichtung der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung entsprechend geändert.

Außerdem hat er sich mit Otto Berkes als Chief Technology Officer einen erfahrenen Innovator an Bord geholt. Der hat beispielsweise mit drei anderen das Xbox-Projekt bei Microsoft gestartet und damals das Software-Unternehmen davon überzeugt, dass es ins Geschäft mit Gaming-Hardware einsteigen müsse. Danach arbeitete er beim US-Bezahlsender HBO an dessen Digitalstrategie und vor allem dem Angebot „HBO GO“, mit dem Kunden die Inhalte des Senders „überall“ abrufen können.

Seit Juni 2015 ist er nun bei CA Technologies und u.a. verantwortlich für deren internes Startup-Programm „CA Accelerator“. Vor einigen Monaten hatte ich die Chance, ihn persönlich in den CA-Büros in Menlo Park im Silicon Valley zu treffen. Das Unternehmen hatte Pressevertreter zu einem zweitägigen Event eingeladen, um die veränderte Ausrichtung von CA bekannter zu machen. Nicht zuletzt hat das Unternehmen mit seinem inzwischen nicht mehr aktuellen Image zu kämpfen. Selbst die eigenen Kunden würden manchmal zu Lösungen von Startups greifen, weil ihnen gar nicht bewusst sei, dass ihr altbekannter Geschäftspartner CA hier etwas zu bieten habe, wurde mir dort erklärt.

„Transformation ist ein schwieriger Prozess. Man braucht die richtige Umgebung für Ideenfindung, Entdeckungen und Experimente“ – Otto Berkes

„Transformation ist ein schwieriger Prozess. Man braucht die richtige Umgebung für Ideenfindung, Entdeckungen und Experimente“, sagt Otto Berkes. Bahnbrechende Ideen möchte er mit dem CA Accelerator entwickeln und sie möglichst schnell in konkrete Produkte überführen. Dafür setzt er vor allem auf ein bekanntes Tool: die „Lean Startup“-Methode.

Lesetipp: Hier bei UPLOAD finden Sie zwei weiterführende Artikel zum Thema Lean Startup. Christian Häfner erklärt an zwei Beispielen, wie er Lean Startup angewendet hat. Und Gregor Groß erklärt, wie jedes Unternehmen mit der Methode neue Ideen testen und umsetzen kann.

Eine wesentliche Grundidee des Lean Startup ist es, eine Idee so schnell und früh wie möglich zu testen. Dropbox beispielsweise hat dazu vor seinem eigentlichen Start schlicht ein Erklärvideo genutzt. Auf diese Weise konnten sie erstes Feedback einsammeln, auswerten und in ihr kommendes Angebot einfließen lassen. Die „Lean“-Herangehensweise sieht CA als Gegenentwurf zum klassischen Vorgehen, bei dem ein Unternehmen sein Geld in einige wenige Forschungs- und Entwicklungsprojekte investiert – und dann manchmal zu spät feststellt, dass sie an den Wünschen der Kunden und den generellen Marktbedürfnissen vorbeigearbeitet haben.

Der CA Accelerator fungiert dabei wie ein interner Risikokapitalgeber. Eingangs prüft dessen Team alle Ideen dahingehend, ob sie im Zusammenhang mit dem Unternehmen sinnvoll und passend sind. Den Machern ist es nach eigenen Aussagen wichtig, dass dieses Komitee mit Vertretern möglichst vieler Abteilungen besetzt ist. Akzeptieren sie eine Idee, werden die entsprechenden Mitarbeiter zu „Intrapreneuren“ und können sie nun in Vollzeit verfolgen.

Ab diesem Zeitpunkt ähnelt der interne Accelerator nicht ganz zufällig bekannten Silicon-Valley-Vorbildern wie Y Combinator. So gibt es verschiedene Finanzierungsrunden und damit verbundene Ziele. Werden die nicht erreicht, kommt entweder ein Kurswechsel oder das Ende des Experiments.

Die Stufen sind dabei wie folgt definiert:

  • „Seed 1“: Mit einigen ersten, einfachen Experimenten finden die Intrapreneure heraus, ob ihre Annahmen zu den Wünschen und Problemen der Kunden stimmen („customer-problem fit“).
  • „Seed 2“: Ist das geschafft, geht es an die Entwicklung der eigentlichen Lösung („problem-solution fit“). Hier wird generell noch mit sehr kleinen Teams von bis zu vier Personen gearbeitet.
  • „Series A“: In dieser Stufe kommt das „Minimum Viable Product“ ins Spiel: Das Team schafft eine simple Version des geplanten Angebots, arbeitet vielleicht sogar nur mit Skizzen oder einer Beschreibung. Wie beim oben genannten Dropbox-Video geht es darum, so viel Feedback wie möglich einzusammeln. Vergleiche dazu übrigens auch die „Design Thinking“-Methode.
  • „Series B“: Hier geht es darum, aus der geplanten Lösung das passende Produkt zu entwickeln („solution-product fit“).
  • „Series C“: Und in diesem letzten Schritt wird das Produkt dann anhand der Marktgegebenheiten weiterentwickelt („product-market fit“).

Wichtig ist den Machern dabei, dass jederzeit Kunden in die Entwicklung einbezogen werden und das Team sein Produkt mithilfe kleiner, schneller Innovationsschritte verbessert.

Die Ideen kommen aus allen Abteilungen

In einem Interview mit Venturebeat erklärt Otto Berkes, dass die Ideen für den Accelerator von überall herkommen können und nicht nur aus der Produktabteilung. Gerade auch Mitarbeiter aus Marketing und Sales wolle man erreichen. „Wir wollten den Trichter so breit wie möglich haben“, sagt der CTO.

Auf die Lean-Startup-Methode setzen sie dabei auch deshalb, um einen wiederholbaren Prozess zu haben, um Ideen hereinzuholen, sie zu entwickeln und sie entweder weiter zu fördern oder die Erkenntnisse ins Unternehmen (und künftige Ideen) einfließen zu lassen.

Das Ziel ist es dabei, neues Geschäft für das Unternehmen zu generieren. Man sei aber auch offen dafür, ein internes Startup als separate Firma auszugliedern. Passiert ist das aber noch nicht.

Beispiel Waffle.io

Screenshot von Waffle.io, einem Ergebnis des Accelerators.

Das derzeit am weitesten entwickelte interne Startup hört auf den appetitlichen Namen Waffle.io und hilft Entwicklern, einen Überblick zu ihren laufenden Projekten auf GitHub zu behalten. Wer sich die Website anschaut, wird es für ein ganz reguläres Startup halten. Nur ein kleiner Hinweis im Footer verrät die Herkunft. Gut 150.000 Anmeldungen konnte Waffle.io verzeichnen. Im internen Accelerator ist es in der „Series B“ (siehe oben) angekommen. Bei alldem war es auch das allererste Projekt, das auf diese Weise intern gestartet wurde.

Geld ist nicht die Haupt-Motivation

Stellt sich noch die Frage: Wie motiviert CA seine Mitarbeiter überhaupt dazu, die eigenen Ideen intern zu verfolgen anstatt es auf eigene Faust zu versuchen? Im Interview mit Venturebeat erklärt Otto Berkes dazu, dass ihr Angebot den Mitarbeitern viele Freiheiten gebe und zugleich viel Sicherheit. Schließlich verlieren sie nicht ihren vorherigen Job. Außerdem können sie auf den Erfahrungsschatz aller CA-Mitarbeiter zurückgreifen und auch andere Kollegen direkt mit ins Projekt einbeziehen, wenn deren Expertise benötigt wird. Nicht zuletzt bekommen die Intrapreneure offenbar viele Weiterbildungen und andere Hilfen, um als Gründer erfolgreich zu sein.

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„In vielerlei Hinsicht ist es auch ein Management- und Weiterbildungs-Programm“, sagt Otto Berkes. Selbst wenn eine Idee nicht zünde, gingen die Mitarbeiter mit neuen Erfahrungen, neuen Erkenntnissen und neuem Wissen an ihre Aufgaben. Otto Berkes hofft, dass davon auf lange Sicht das Unternehmen als Ganzes profitieren wird.

Geld spielt bei alldem auch eine Rolle. Man sei dort durchaus vergleichbar mit dem, was bei einem typischen „Exit“ draußen in der Startup-Welt möglich wäre, sagt Otto Berkes. Genaue Zahlen gibt er aber nicht preis.

Interessanterweise kamen die bisher 11 Projekte des Accelerators aber zustande, bevor diese finanziellen Belohnungen überhaupt in Aussicht gestellt wurden. „Was die Leute wirklich anlockt ist ihre Leidenschaft“, sagt Otto Berkes.

Und so profitieren also am Ende alle von einer solchen Initiative.

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Dieser Artikel gehört zu: UPLOAD Magazin 56

Es gibt Mittel und Wege, kreativ und innovativ zu bleiben, auch wenn viele andere Dinge dem entgegen stehen. Dabei helfen zum Beispiel Kreativmethoden, die wir in einem Artikel dieser Ausgabe vorstellen. Dabei hilft auch „Design Thinking“, das wir ebenfalls genauer erklären. Dabei hilft es, der eigenen Planung das „3-Horizonte-Modell“ zugrunde zu legen. Nicht zuletzt sehen wir uns in dieser Ausgabe an, wie ein 42 Jahre altes Unternehmen der Tech-Industrie jung und beweglich bleiben will.