Holacracy in Theorie und Praxis: 7 Unternehmen im Interview

Projekte und Produkte agil und schlank zu planen und umzusetzen, ist nur ein Teil der Geschichte. Auch die Organisationsstruktur eines Unternehmens, die klassische Hierarchie festgehalten im Organigramm, lässt sich auf eine ähnliche Weise neu denken. Ein Modell dazu ist Holacracy (Holakratie), das Jan Tißler in diesem Beitrag vorstellt. Zudem haben wir sieben Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum zu ihren Erfahrungen damit befragt.

Symbol Holacracy-Kreise
(Illustration: © archymeder, depositphotos.com)

Viele Dinge in unserem Alltag hinterfragen wir nicht, denn wir haben sie nicht selbst erdacht und erfunden. Sie waren schon vor uns da, und wir nehmen deshalb an, dass sie schlichtweg so gehören und akzeptieren sie.

Bis jemand kommt und sie umstößt.

Steve Jobs hat es als eine seiner wesentlichen Erkenntnisse angesehen, dass man eben nicht den Status Quo akzeptieren muss. Man kann es natürlich. Das scheint oftmals bequem. Nicht selten aber ist es langfristig gefährlich, denn in dem Fall sind es andere, die den Wandel auslösen und man selbst muss hinterherlaufen. Plötzlich ist dann doch alles ganz fürchterlich unbequem, weil man nicht vorbereitet war. Siehe Digitale Transformation.

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Agile und schlanke Methoden…

Projektmanagement hat in der jüngeren Vergangenheit einen solchen Wandel durchgemacht. Plante man Vorhaben üblicherweise von Anfang bis Ende durch, denken neue, alternativen Methoden nun in kurzen Abschnitten. Der Kurs solcher Projekte wird regelmäßig kontrolliert und korrigiert. Das macht es einerseits flexibler, aber andererseits auch schwer berechenbar.  Wir hatten bereits eine ganze Reihe von Beiträgen zum Stichwort Agilität. Hier finden Sie eine Einführung dazu, was ein „agiles Unternehmen“ eigentlich ist.

Ein anderes Beispiel ist die Lean-Startup-Denkweise, die in dieselbe Familie von Konzepten gehört. Anstatt Firma und Produkt über Monate oder gar Jahre im Geheimen aufzubauen und dann zu starten, bezieht man hier die Zielgruppe von Anfang an mit ein. Nicht erst das fertige Angebot wird getestet, sondern schon die Grundidee. Ein bekanntes Beispiel ist Dropbox: Ein Video simulierte die geplante Funktionalität. Ein voller Erfolg: Die Warteliste für Betatester wuchs  über Nacht von 5.000 auf 75.000 Interessenten. Die Macher wussten: Ihre Idee war gut. Der Rest ist Geschichte. Zugleich ist diese Herangehensweise nicht nur für Startups geeignet, wie Gregor Groß bei uns gezeigt hat. Lesen Sie dazu seinen Beitrag: „Mit Lean Startup effizient neue Ideen testen und umsetzen“.

Was aber auch wahr ist: Nicht für jedes Projekt und für jede Branche sind agile Methoden die beste Wahl. Und nicht jedes Unternehmen muss (und sollte) nun zum Lean Startup mutieren. Man sollte sich mit diesen Methoden allerdings durchaus beschäftigen und herausfinden, inwiefern sie sich eignen.

Ansonsten tut es eventuell ein Konkurrent mit durchschlagendem Erfolg und dann wird das eigene Leben mit einem Mal ganz fürchterlich unbequem (siehe oben).

…und ihre Auswirkungen

Klar ist zugleich, dass Methoden aus dem Agile- und Lean-Umfeld nicht nur verändern, wie man Ideen entwickelt oder wie Projekte ablaufen. Sie verändern zugleich, wie Arbeit abläuft und organisiert wird. Nicht zuletzt stellen sie klassische Hierarchien massiv in Frage. Bei der Scrum-Methode ist es beispielsweise ein wesentliches Element, dass sich Teams selbst organisieren. Valentin Nowotny warnte in seinem UPLOAD-Artikel daher auch davor, die Auswirkungen der Agilität zu unterschätzen: „Sie ist explosiv, entfaltet Kraft, Emotion, Engagement, Aktivität, Dynamik. All das muss von einer Organisation aufgefangen werden.“ Traditionelle Strukturen seien dem nicht immer gewachsen. „Die Achillesferse bei der Einführung agiler Projekte ist ohne Zweifel die Unternehmenskultur“, schreibt er weiter. Schauen Sie sich dazu außerdem den Beitrag zum Thema „New Work“ von Falk Hedemann an. „Selbstbestimmung statt Fremdbestimmung“ ist hier ein ganz wesentliches Thema.

Kein Wunder also, dass auch alternative Managementmodelle an Fahrt gewinnen. Ein Beispiel dafür ist Holacracy.

Was ist Holacracy?

Wie auch agiles Projektmanagement hat Holacracy seine Wurzeln in der Softwarebranche. Das Unternehmen Ternary Software in Pennsylvania experimentierte mit neuen, demokratischen Organisationsformen. Gründer Brian Robertson fasst die Erkenntnisse schließlich zusammen und goss sie 2007 in ein System, das als Holacracy bekannt wurde. Er veröffentlichte später die „Holacracy Constitution“ und in 2015 schließlich ein Buch. Einen Publicity-Schub erlebte es, als das inzwischen zu Amazon gehörende Unternehmen Zappos es einführte.

Holocracy, Holacracy, Holokratie, Holakratie: Was ist denn nun richtig?

Holacracy und als deutsche Version Holakratie sind richtig. Die falschen „Holo“-Versionen kommen wahrscheinlich durch die Ähnlichkeit zu Begriffen wie Hologramm zustande.

Der Begriff Holacracy geht letztlich zurück auf den Autor und Journalisten Arthur Koestler. Er prägte in seinem Buch „The Ghost in the Machine“ den Begriff des „Holon“ für Einheiten, die sowohl eigenständig als auch Teil eines größeren Ganzen sind. Ein Beispiel sind die Zellen in unserem Körper. Als Alternative zum Begriff Hierarchie nutzte er Holarchie.

Brian Robertson leitete davon die Holacracy ab. Sie ist also als Organisationsmodell gedacht, bei denen die einzelnen, voneinander abhängigen Teile zugleich eigenständige Einheiten sind. (Quelle)

Ein wichtiges Element von Holacracy ist, dass es auf Rollen setzt, die unabhängig von einer Person sind. Mitarbeiter können tatsächlich mehrere Rollen zugleich haben. Das unterscheidet sich also von einer klassischen Hierarchie, wo sich in der Regel jeder Mitarbeiter an einer Stelle im Organigramm verorten lässt. Zu Rollen gehören u.a. laufende Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Eine wesentliche Einheit innerhalb der Holacracy sind die Kreise (Circle). Jeder Kreis vereint verschiedene Rollen in sich und hat klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die vom übergreifenden Kreis stammen. Wie die Mitarbeiter innerhalb dieser Untereinheit die gesteckten Ziele erreichen, legen sie selbst fest. Abläufe innerhalb eines Kreises wie beispielsweise Meetings und Entscheidungsprozesse folgen zugleich klar definierten Mustern.

Da Mitarbeiter mehrere Rollen haben können, sind sie eventuell in mehreren Kreisen vertreten. Manchmal kann das temporär der Fall sein, wenn zum Beispiel ein neuer Bedarf (eine neue Rolle) entsteht und noch kein neuer Mitarbeiter eingestellt ist, der diese Rolle übernehmen könnte. Darüber hinaus gibt es fest definierte Rollen im Holacracy-System, die zum Beispiel den Kreis gegenüber dem übergeordneten Kreis repräsentieren.

Es gibt also einerseits weiterhin Verantwortlichkeiten. Wer diese übernimmt oder wie die Ziele eines Kreises erreicht werden, ist hingegen dynamisch. Zugleich gibt es weiterhin eine Art Hierarchie und auch Regeln. Die sollen aber dazu dienen, dass die Unternehmensziele erreicht werden und alle Rolle alle notwendigen Mittel zur Verfügung haben. Holarchie ist also nicht Anarchie. Im Gegenteil: Die Prozeduren für viele Eventualitäten sind detailliert ausgearbeitet und festgelegt. Zudem haben Rollen in ihrem Verantwortungsbereich Entscheidungsgewalt und andere Rollen dürfen dort nicht ohne Weiteres hineinregieren.

Dass Holacracy weder eine klassische Hierarchie ist noch eine flache Hierarchie, kann bisweilen verwirrend sein. Brian Robertson versuchte das wie folgt aufzuklären:

„I think it can be misleading to claim either “Holacracy is flat” or “Holacracy is hierarchical”; the hierarchy that Holacracy uses is not one of people directing other people, but one of organizational functions defining boundaries around sub-functions; and once defined, the exercise of power has little to do with the structural holarchy one way or another.“

Generell fußt Holacracy auf dem „Management Y“-Ansatz, der davon ausgeht, dass Menschen an sich gute Arbeit leisten, sich weiterentwickeln und verwirklichen wollen. Mitarbeiter müssen laut dieser Sichtweise also nicht zur Arbeit gezwungen und gedrängt werden, sondern das Management muss ihnen gute Arbeit ermöglichen und Hürden aus dem Weg räumen. Vergleiche dazu das „Growth Mindset“, über das Falk Hedemann in seinem UPLOAD-Artikel schreibt: „Warum wir Scheitern in unsere Kultur integrieren müssen“

Einen ähnlichen Ansatz wie Holacracy verfolgt Soziokratie. Dieses Modell gibt es schon etliche Jahrzehnte. Es ist sehr ähnlich und war auch eine Inspiration für Holacracy. Insgesamt ist es weniger stark strukturiert.

Holacracy als Begriff ist übrigens geschützt. Man darf also beispielsweise nicht so ohne Weiteres Holacracy-Beratung anbieten. Das Modell selbst aber steht unter einer Creative Commons Lizenz.


Interviews mit 7 Unternehmen

Johannes Benz

RAIDBOXES GmbH

  • Branche: Software / Webhosting
  • Mitarbeiterzahl: 11
  • Website: http://www.raidboxes.de
  • Holacracy im Einsatz seit: 2015
  • Unsere Fragen hat beantwortet: Johannes Benz, Geschäftsführer

Gibt es Besonderheiten dazu, wo und wie Sie Holacracy einsetzen?

Wir haben es auf die wichtigsten Elemente runtergebrochen und halten uns nicht starr an die Vorgaben, wie sie zum Beispiel im Buch oder von der Holacracy Software vorgesehen ist. Konkrete Punkte, welche wir nicht machen, kann ich leider nicht nennen, da es mittlerweile drei Jahre her ist, seit ich die „Vollversion“ gelesen habe.

Was war die Motivation, Holacracy einzuführen?

Hier gibt es eine ausführlichen Beitrag dazu. In aller Kürze:

  • Höhere Motivation der Mitarbeiter
  • Mehr Freiraum für Chefs und Mitarbeiter
  • Klarere Aufteilung der Verantwortungsgebiete
  • Bessere Skalierung der Organisation und höhere Agilität
„Tatsächlich konnten alle positiven Effekte, die wir uns ausgemalt haben erreicht werden.“

Welche positiven Effekte sehen Sie?

Tatsächlich konnten alle positiven Effekte, die wir uns ausgemalt haben erreicht werden. Ganz kurz bringt Holokratie:

  • eine höhere Zufriedenheit im Unternehmen
  • mehr Freiheit für den einzelnen Mitarbeiter
  • mehr Freiheit für den Chef
  • bessere Skalierbarkeit des Unternehmens
  • eine höhere Agilität im Unternehmen
  • eine höhere Produktivität

Welche negativen Effekte oder Schwierigkeiten gab oder gibt es?

Gerade am Anfang und bei neuen Mitarbeitern ist es wichtig sich daran zu gewöhnen. Mitarbeiter haben zum einen höhere Entscheidungsgewalt, woran sich der Mitarbeiter daran gewöhnen muss und Chefs haben weniger Einfluss auf einzelne Entscheidungen und müssen sich deutlich mehr mit Argumentation auseinander setzen.

Dies kann insbesondere als nervig wahrgenommen werden oder in der Wahrnehmung treten ggf. mehr Konflikte auf als vorher, da Konflikte oder Spannungen offener ausgetragen werden.

Ihr Ratschlag für eine Organisation, die sich für Holacracy interessiert?

Ausführlich dazu hier. Mein Ratschlag: Ausprobieren. Bei größeren Unternehmen erst in kleineren Abteilungen um erste Erfolgserlebnisse zu haben.

Nils Tißen

Me & Company

  • Branche: Unternehmensberatung
  • Mitarbeiterzahl: 15
  • Website: http://www.me-company.de
  • Holacracy im Einsatz seit: 2015/16
  • Unsere Fragen hat beantwortet: Nils Tißen, Company Designer / Consultant / Business Stratege

Gibt es Besonderheiten dazu, wo und wie Sie Holacracy einsetzen?

Seit Ende 2015/Anfang 2016 arbeiten wir an unserer eigenen Variante von Holocracy – wir nennen sie MeCracy. Die MeCracy ist unser leitendes Betriebssystem. Derzeit teilen sich 44 Holons in vier Holon-Typen:

  1. Governance: Unternehmensaufgaben
  2. Rollen: Fachliche Standards und Management der Rollen-Inhaber
  3. Klienten: End-to-End Teams für unsere Kunden
  4. Programme: End-to-End Teams für unsere Produkte

Jeder Holon entscheidet eigenständig über die angewendete Managementform. So laufen bei uns parallel z.B. Wasserfall- und Scrum-Holons sowie fortlaufende Tätigkeiten, für die sich die Teams einfach per OKRs selbst führen.

Seit Januar 2019 findet zweimal im Jahr ein Neuaufbau des Teams für die Governance-Holons statt. Nach dem Vorbild eines NBA Drafts melden die Holons auf Basis neuer OKR ihren aktualisierten Rollenbedarf an und „draften“ um Team-Mitglieder.

Unsere 15 Team-Mitglieder können aus aktuell 30 Rollen wählen. In der Regel haben die Kollegen 2-3 Rollen.

Auch unsere Vergütung richtet sich nach den ausgeübten Rollen. Da es keine Karriereleiter gibt, haben wir ein System geschaffen, mit dem das Gehalt berechnet wird. Je konzeptioneller, strategischer, unternehmerischer eine Rolle, deto höher das Basisgehalt. Weitere Faktoren sind Erfahrung und Zugehörigkeit bei Me & Company.

„Wir haben so viele Menschen getroffen, die unglücklich in ihrem Job sind. Das wollten wir im ersten Schritt für uns ändern, nun auch für andere Unternehmen.“

Was war die Motivation, Holacracy einzuführen?

Es bringt einfach nichts, ein Betriebssystem im Unternehmen zu haben, das für einen völlig anderen Zweck (Zugang zum Massenmarkt) und in einem anderen Kontext (z.B. niedriger Bildungsstand) entwickelt wurde. Wir haben so viele Menschen getroffen, die unglücklich in ihrem Job sind. Das wollten wir im ersten Schritt für uns ändern, nun auch für andere Unternehmen. Dass wir damit auch schneller sind, ist ein sehr positiver Nebeneffekt.

In der MeCracy schreiben wir: Die MeCracy hilft uns auch bei wachsender Größe flexibel wie ein Startup zu agieren. Sie hilft uns kundenzentriert zu bleiben und unsere Entwicklung schnell, aber fundiert voran zu bringen.

Welche positiven Effekte sehen Sie?

  • Glücklicheres Team
  • Besserer Zugang zu Talenten
  • Deutlich bessere Ergebnisqualität in unserer Zusammenarbeit
  • Wesentlich schnellere Ergebnisse
  • ca. 10-15% weniger Steuerungsaufwand gegenüber tayloristischen Systemen
  • Latent bessere Gehälter, da sich keine Ausgaben für Manager ergeben

Welche negativen Effekte oder Schwierigkeiten gab oder gibt es?

  • Neuzugänge im Team haben manchmal einen schweren Einstieg, da sie es nicht gewohnt sind, sich eigenständig Aufgaben zu suchen, an denen sie arbeiten möchten.
  • Auch bei uns wird jede Veränderung und jedes Experiment am System im ersten Schritt mit kritischen Augen betrachtet. Dennoch überwinden viele Team-Mitglieder diese Barriere und entwickeln die MeCracy weiter.
  • Für Vanessa und mich ist es manchmal nicht leicht, los zu lassen und auf Entscheidungen aus dem Team zu vertrauen. Aber es ist schon viel leichter, als 2015.
  • Auch das Team fällt manchmal in die Rolle, Vanessa und mich in eine Entscheiderrolle zu bringen. In stressigen Momenten kann es dann passieren, dass ich die Rolle annehme, statt die Kollegen zu beraten.
„Oftmals klappt eine neue Idee erst in Version 3. Die Erfahrungen auf dem Weg dahin sind aber sehr hilfreich.“

Ihr Ratschlag für eine Organisation, die sich für Holacracy interessiert?

Starten, machen, weiterlaufen. Experten hinzuziehen, wenn es schneller und mit weniger Reibung geschehen soll (wir haben auch einige Kollegen auf dem Weg verloren).

Im Prozess: Nicht schnell entmutigen lassen. Oftmals klappt eine neue Idee erst in Version 3. Die Erfahrungen auf dem Weg dahin sind aber sehr hilfreich.

Lucas Sorge

dwarfsandGiants

  • Branche: Organisationsberatung
  • Mitarbeiterzahl: 23
  • Website: http://www.dwarfsandgiants.org
  • Holacracy im Einsatz seit: 2015
  • Unsere Fragen hat beantwortet: Lucas Sorge, Measurement Matters / Event Logistics

Gibt es Besonderheiten dazu, wo und wie Sie Holacracy einsetzen?

Wir sind unter anderem ein Anbieter von Holacracy Trainings auf Deutsch.

Was war die Motivation, Holacracy einzuführen?

Wir sehen Holacracy als das derzeit stärkste Tool zur Organisation von Unternehmen in einem Kontext der VUCA-Welt.

Welche positiven Effekte sehen Sie?

Persönliche und individuelle Entwicklung rückt stärker in den Fokus. Forschung aus dem Jahr 2016 zeigt, dass psychologische Sicherheit für Hochleistungsteams bei Google der entscheidende Faktor ist. Holacracy, als spannungsgetriebenes Arbeiten baut darauf auf, dass Menschen Spannungen, die sie in ihren Rollen spüren und erkennen, zur Sprache bringen. Als jemand der vor Holacracy in vielen traditionellen Organisationen gearbeitet hat fühlt sich das befreiend an und führt zu einem bis dato unbekanntem Engagement.

„Selbst-Organisation will gelernt sein und Selbst-Organisation braucht klare Regeln.“

Welche negativen Effekte oder Schwierigkeiten gab oder gibt es?

Selbst-Organisation will gelernt sein und Selbst-Organisation braucht klare Regeln. Auch hier gibt es viel Forschung die darauf hinweist, dass Selbst-Organisation zu einer Mehrbelastung führen kann, die nicht zu unterschätzen ist. Bei uns selbst, als auch bei Begleitungen fällt oft auf, dass das Individuum stark gefordert ist und zwischenmenschliche Konflikte deutlich sichtbarer werden. Hier kontern wir mit einem starken Fokus auf Onboarding-Prozesse, dem ein Mentoring folgt und Formate, wie Clear-the-Air Meetings. Letzteres basiert auf der gewaltfreien Kommunikation von Marshall Rosenberg und ist essentiell für die Bearbeitung von Konflikten und meiner Meinung nach ausschlaggebend für die hohen Werte die wir im Dezember bei der Messung unserer wahrgenommenen psychologischen Sicherheit erzielt haben.

Ihr Ratschlag für eine Organisation, die sich für Holacracy interessiert?

Nehmt euch Zeit in Form von mehreren Jahren. Lasst euch begleiten oder zumindest besucht andere Firmen, beobachtet deren Holaracy Praxis, tauscht euch mit anderen Practitioners aus, schaut Videos von zertifizierten Coaches und bildet eure eigenen Facilitator Coaches aus.

Sebastian Witzmann

rising systems AG

  • Branche: IT
  • Mitarbeiterzahl: 50
  • Website: http://www.rising-systems.de
  • Holacracy im Einsatz seit: 2017
  • Unsere Fragen hat beantwortet: Sebastian Witzmann, Vorstand

Gibt es Besonderheiten dazu, wo und wie Sie Holacracy einsetzen?

Wir haben Holacracy unternehmensweit ohne Ausnahmen eingesetzt.

Was war die Motivation, Holacracy einzuführen?

  • Bessere Passung auf den Menschen (Teal)
  • Höhere Anpassungseffizienz und -effektivität in einem stabilen Rahmen (Verbindung von Agilität und Verlässlichkeit)

Welche positiven Effekte sehen Sie?

  • erheblich bessere Organisation
  • Aktivierung aller im Unternehmen
  • ganzheitliche Weiterentwicklung (Mensch und Unternehmen)
  • schnelleres und effizienteres Handeln”

Welche negativen Effekte oder Schwierigkeiten gab oder gibt es?

  • fordert den Einzelnen stark
  • höhere Einarbeitungszeit
  • braucht Supervision

Ihr Ratschlag für eine Organisation, die sich für Holacracy interessiert?

  • von Praktizierenden unterstützen lassen
  • sich mit anderen Praktizierenden austauschen
  • keine Berater engagieren, die selbst nicht Holacracy in einem mind. 20 Personen großen Unternehmen praktizieren!

Gerhard Andrey

Liip

  • Branche: Web
  • Mitarbeiterzahl: 182
  • Website: https://liip.ch
  • Holacracy im Einsatz seit: 2016
  • Unsere Fragen hat beantwortet: Gerhard Andrey, Mitgründer

Gibt es Besonderheiten dazu, wo und wie Sie Holacracy einsetzen?

Liip hat eine sehr konsequente Umsetzung von Holacracy gewählt. Die „Macht“ wurde formell an die unveränderte Holacracy-Verfassung abgegeben. Damit wurde die Geschäftsleitung obsolet und Liip ist heute komplett dezentral holokratisch aufgestellt.

Was war die Motivation, Holacracy einzuführen?

Bereits vor Holacracy hat Liip mit Selbstorganisation experimentiert; stark durch die Agile Bewegung der IT-Branche und den Mechanismen der Open Source Communities inspiriert. Holacracy war deshalb eine logische Konsequenz dessen, was Jahre zuvor begonnen hatte. Ziel war seit jeher, Entscheidungen möglichst unbürokratisch und Nahe an der jeweiligen Thematik zu fällen. Holacracy ist in der Lage, dies in komplexen und gleichzeitig stark wachsenden Organisationen zu ermöglichen.

Welche positiven Effekte sehen Sie?

Liip ist bestens aufgestellt, auf Unvorhergesehenes rasch zu reagieren. Durch das Rollen-basierte System konnte sich Liip von starren Job-Beschrieben emanzipieren. Liiper können sich deshalb besser gemäß ihren Fähigkeiten und Bedürfnissen einbringen und zum Unternehmenserfolg beitragen.

Der Aufwand, alle fit zu machen im Umgang mit Holacracy, ist nicht zu unterschätzen.

Welche negativen Effekte oder Schwierigkeiten gab oder gibt es?

Holacracy ist ein völlig anderes Organisationssystem als das klassisch pyramidale. Der Aufwand, alle fit zu machen im Umgang damit, ist nicht zu unterschätzen. Liip hat viel in formelle Ausbildung in alle Mitarbeitenden investiert. Das war denn auch die Maßnahme, die rückblickend am meisten Nutzen stiften konnte im Wechsel hin zu Holacracy.

Ihr Ratschlag für eine Organisation, die sich für Holacracy interessiert?

Es lohnt sich, zuerst eine Standortbestimmung zu machen und die Dinge beim Namen zu nennen. Nicht jede Organisation ist fit, direkt nach Holacracy zu wechseln. Insbesondere muss zuerst der genuine Wille bestehen, dass Macht neu organisiert werden kann. Für Organisationen ganz am Beginn dieser Entwicklung dürften zuerst agile Methoden wie Scrum oder Kanban helfen, das Terrain für eine spätere Holacracy-Adoption zu ebnen.

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Susanne Kopp und Kathrin Teschner

Mercedes-Benz.io GmbH

  • Branche: EDV/IT
  • Mitarbeiterzahl: 220
  • Website: https://www.mercedes-benz.io/
  • Holacracy im Einsatz seit: 2016
  • Unsere Fragen hat beantwortet: Kathrin Teschner und Susanne Kopp, Holacracy Ambassador

Gibt es Besonderheiten dazu, wo und wie Sie Holacracy einsetzen?

Die Mercedes-Benz.io ist eine 100% Tochtergesellschaft des Daimler-Konzerns und ist somit keine losgelöste Entität. Unsere Produkte werden in enger Zusammenarbeit mit und für die Daimler AG entwickelt. In unserer täglichen Arbeit an den Produkten treffen demnach zwei Welten aufeinander, die sehr unterschiedlich organisiert sind, jedoch auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Aktuell sind unsere Kreise auf Basis der verschiedenen Disziplinen in unserem Unternehmen aufgeteilt. Diese Aufteilung unterliegt (wie es für Holacracy üblich ist) einer ständigen Anpassung und Weiterentwicklung und auch das Framework selbst wird und wurde unseren Bedürfnissen entsprechend weiterentwickelt und angepasst.

Eine weitere Besonderheit in unserem Unternehmen ist die Rolle des Advocates, in gewissermaßen ein Mentors+, den sich jeder im Unternehmen selbst aussucht und der, sofern nötig, bei der Navigation durch unsere Organisation und mit Fokus persönliche Entwicklung, behilflich ist.

Was war die Motivation, Holacracy einzuführen?

Die Gründung der Mercedes-Benz.io (ehemals CINTEO) kann von Beginn als kleines Experiment angesehen werden. Man wollte neue Wege gehen und neue Setups und Denkweisen ausprobieren und anstoßen. So wurde die Mercedes-Benz.io als junges Startup geboren, dass sich unter anderem mit der Frage auseinandersetzen sollte, wie die Führung der Zukunft aussehen kann bzw. muss. Überdies wurde ein Framework gesucht, dass mit den enormen Wachstumszielen der Organisation mithalten kann und mit dem agilen Produkt-Framework harmonisiert.

Welche positiven Effekte sehen Sie?

Die Mitarbeiter der Mercedes-Benz.io treffen Entscheidungen basierend auf ihrer Rolle und eskalieren, wenn nötig, im Produkt nicht über die Personen-Hierarchie. Somit werden die Entscheidungs- und Kommunikationswege deutlich verkürzt, wodurch wir letztendlich schneller als Ziel kommen. Organisatorische Veränderungen und Entscheidungen werden transparenter und für jeden Mitarbeiter besser nachvollziehbar. Mitarbeiter können sich entsprechend ihrer Stärken und Kompetenzen weiterentwickeln und in Führungsrollen hineinwachsen ohne (direkt) disziplinarische Verantwortung übernehmen zu müssen.

Welche negativen Effekte oder Schwierigkeiten gab oder gibt es?

An der stetigen Veränderung sind alle beteiligt und müssen sich beteiligen um die Veränderung im Unternehmen transparent zu verankern. Somit braucht man im Unternehmen Menschen mit dem richtigen „Mindset“ und dem Wunsch nach Mitbestimmung, die zudem teils umfangreiche Schulungen benötigen, um sich im doch eher ungewohnten System zurechtzufinden und bewegen zu können. Das Umdenken muss hier aktiv gefördert werden. Da das Framework noch nicht in vielen Organisationen präsent ist und gelebt wird gibt es wenig „Best Practices“, so dass man selten von anderen Organisationen bereits Gelerntes übernehmen und adaptieren kann. „Trial and Error“ und eine gelebte und tolerante Fehlerkultur sind somit ein Muss.

„Die Einführung eines solchen Frameworks ist nichts, was über Nacht passiert“

Ihr Ratschlag für eine Organisation, die sich für Holacracy interessiert?

Zu aller erst benötigt es das hundertprozentige Commitment vom Top-Management. Außerdem müssen alle Mitarbeiter eingebunden, trainiert und ggf. gecoached werden. Vor allem interaktive Trainingskonzepte, die das neue Framework erlebbar machen, sollten erarbeitet und durchgeführt werden. Die Einführung eines solchen Frameworks ist nichts, was über Nacht passiert, sondern es ist ein Prozess, der aufmerksam verfolgt werden muss. So muss nicht nur die entsprechend Zeit, sondern auch eine oder besser sogar mehrere Personen als Ansprechpartner benannt werden, die freie Kapazitäten haben und das Thema hauptverantwortlich betreuen und vorantreiben können.

Holger Heinze

Webweit GmbH

  • Branche: Online-Agentur
  • Mitarbeiterzahl: 12
  • Website: http://www.webweit.de
  • Holacracy im Einsatz seit: 2018
  • Unsere Fragen hat beantwortet: Holger Heinze, Interner Holacracy Coach

Gibt es Besonderheiten dazu, wo und wie Sie Holacracy einsetzen?

Das gesamte Unternehmen, keine Abwandlungen.

Was war die Motivation, Holacracy einzuführen?

Das Team hat sich nach Klarheit und Selbstbestimmtheit gesehnt. Außerdem ist Holacracy als ein Weg wahrgenommen worden, wie die (dato kleine) Agentur wachsen kann.

Welche positiven Effekte sehen Sie?

Firma wächst. Hohe Zufriedenheit bei den Mitarbeitern, hohes Maß an Motivation.

Welche negativen Effekte oder Schwierigkeiten gab oder gibt es?

Man muss kontrollieren, wie viel Zeit man dem „mit sich selbst beschäftigen“ einräumt. Als Dienstleister schlummert hier Risiko, die Umsätze aus dem Blick zu verlieren.

„Kein Cherrypicking. Holacracy ist ein vollständiges System, Macht umzuverteilen.“

Ihr Ratschlag für eine Organisation, die sich für Holacracy interessiert?

  • Budget für die Transformation reservieren – die kostet Zeit und Geld
  • Evolutionären Mindset vorher aktivieren – viele kleine Schritte statt wenige perfektionistische
  • Intern Kompetenz aufbauen (Coaches ausbilden) und/oder mit externen Coaches arbeiten
  • Kein Cherrypicking. Holacracy ist ein vollständiges System, Macht umzuverteilen. Lässt man Teile weg, bahnen sich alte Machtsysteme ihren Weg und höhlen das neue System aus.

Dieser Artikel gehört zu: UPLOAD Magazin 68

Kann ein Unternehmen ohne Stellenbeschreibungen auskommen? Kann ein Freelancer vier Tage die Woche arbeiten und sich den Rest bewusst freinehmen? Kann ein Büro auch eine Gemeinschaft sein? Kann man seine Arbeit und Freizeit so sehr mögen, dass sie man sie am liebsten strikt getrennt voneinander hält? Um diese Fragen geht es in unserer neuen Ausgabe. Bonus-Artikel: Besondere Inhalte, die Leser und Suchmaschinen zugleich begeistern. Plus Veranstaltungstipp Blog4Business.

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(Illustration: © Krueatip, fotolia)

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