Feedback: Warum wir diese alte Methode heute dringend benötigen

Dank New Work verändert sich unsere Arbeitswelt rapide. Neue Arbeitsformen und -methoden sollen uns schneller, besser und effektiver machen. Dabei ist eine Methode etwas in Vergessenheit geraten, die wir schon sehr lange kennen und mit der wir als Menschen schon in Berührung kommen, lange bevor wir zu arbeiten beginnen: Feedback. Richtig eingesetzt ist diese Methode ein sehr mächtiges Werkzeug zur Lösung vielfältiger Herausforderungen und Probleme – und damit eigentlich unverzichtbar für die New-Work-Bewegung. 

Einführung

Bei aller berechtigter Begeisterung um New Work, die neue Form der Arbeit, die uns endlich aus den allgegenwärtigen Hamsterrädern befreien und uns dabei helfen soll unser wirkliches Potenzial zu entfalten, sollten wir Bekanntes nicht vergessen, wenn es weiterhin hilfreich ist. Nicht alles aus der Vergangenheit muss schlecht sein. Das gilt in doppelter Hinsicht für das Feedback: zum einen als langbekannte Methode und zum anderen können wir damit aus Vergangenem für die Zukunft lernen.

Leider ist Feedback aus der Mode gekommen, weil wir lieber dynamisch nach vorne gerichtet arbeiten und das möglichst agil, effektiv und progressiv wertschöpfend. Eine Methode, die viel Empathie, Wissen und reichlich Bemühen und Zeit kostet, passt einfach nicht in unsere schnelldrehende Zeit.

Wann haben Sie denn zuletzt nützliches Feedback erhalten oder gar selbst gegeben? Gibt es dafür in Ihrem Unternehmen jenseits der traditionellen Jahresgespräche überhaupt einen Platz? Gehört Feedback bei Ihnen zur Unternehmenskultur?

Wenn nicht, möchte ich Ihnen mit diesem Beitrag gerne erklären, warum Sie das ändern sollten.

Feedback gehört zur Natur des Menschen, aber nur selten zur Unternehmenskultur

Der Unterschied zwischen Menschen und Maschinen besteht darin, dass die Maschine im Idealfall einmal programmiert wird und dann von alleine genau das macht, was von ihr erwartet wird. Menschen verfügen dagegen über viel mehr Freiheitsgrade in ihren Handlungen und müssen während ihrer Arbeit permanent Entscheidungen treffen. Auf der Basis bereits gemachter Erfahrungen fallen die Ergebnisse dieser Entscheidungsprozesse mal besser, mal schlechter aus.

Aus jeder Entscheidung resultiert aber eine neue Erfahrung – wenn die Entscheidungen reflektiert werden. Dabei spielt es gar keine Rolle, ob das Ergebnis positiv oder negativ ausgefallen ist. Nur wenn eine Reflexion stattfindet, können zukünftige Entscheidungen besser ausfallen. 

Zu einem gewissen Grad findet dieser Prozess unterbewusst und automatisch statt. Wir lernen aus Erfahrungen und gleichen dabei Soll- und Ist-Zustände ab. So gesehen, befinden wir uns eigentlich permanent in einer internen Feedbackschleife. Der Wirkungsgrad ist allerdings auf unser eigenes kognitives System und unseren Erfahrungsschatz begrenzt, weil uns der Zugriff auf externe Referenzen weitestgehend fehlt.

Im Idealfall entsteht aus der Kombination von internem und externem Feedback eine Erfahrung, die uns für die Zukunft besser macht.

An dieser Stelle setzt die Kraft des externen Feedbacks an: Wir bekommen zusätzliche Signale von außen, die uns dabei helfen, unser Tun besser einzuschätzen als wir es nur auf der Basis unserer eigenen Informationen jemals könnten. Im Idealfall entsteht aus der Kombination von internem und externem Feedback eine Erfahrung, die uns für die Zukunft besser macht.

Und das ist uns bestens bekannt, denn damit wachsen wir auf. Eltern begleiten ihre Kinder von klein an mit Lob und Tadel, um sie in ihrem Verhalten gezielt zu beeinflussen. Sofern wir bereits in der Lage sind das Feedback aufzunehmen und zu verarbeiten, helfen uns diese Rückmeldungen sehr, denn unser eigenes Feedbacksystem besitzt vielfach noch nicht genügend „Daten“.

Das ändert sich naturgemäß im Laufe der Jahre, wenn wir reichlich eigene Erfahrungen gemacht haben. Interessanterweise verändert sich gleichzeitig auch die Art und Weise wie externes Feedback gegeben wird: Je mehr Erfahrungen ein junger Mensch gesammelt hat, umso eher verzichten die Eltern auf lobendes Feedback und setzen stattdessen nur noch auf korrigierende Rückmeldungen. 

Viele Jahre später erleben wir im Berufsalltag ähnliche Mechanismen. Berufsanfänger bekommen noch viel Feedback mit Lob und Kritik, doch auch hier sinkt der Lob-Anteil im Laufe der Zeit. Für Dinge, die man bereits gelernt hat, bekommt man kein Lob mehr, auch wenn man sie wirklich gut gemacht hat.

Letztlich wird mit jedem Lernfortschritt und mit jeder neuen Erfahrung die Messlatte etwas nach oben verlegt. Wer dann noch Lob bekommen möchte, muss sich steigern.

Im Umkehrschluss bedeutet das aber auch, dass die Fallhöhe immer größer wird. Wir bekommen plötzlich mehr negatives als positives Feedback. Wer dagegen stagniert, egal auf welchem Niveau, bekommt gar keine Rückmeldungen mehr.

Dabei befindet sich unsere Arbeitswelt gerade mitten in einem Umbruch, der uns vor viele neue Herausforderungen und Aufgaben stellt. Im Grunde müssen wir so viele neue Dinge lernen, dass wir diese Phase durchaus mit dem Hineinwachsen in die Gesellschaft (Kleinkindphase) oder in die Arbeitswelt (Berufseinsteiger) vergleichen können.

Und wir erinnern uns: Das sind die Phasen, in denen wir vermehrt bestärkendes und korrigierendes Feedback bekommen haben, damit wir besser lernen können. Das Geben und Aufnehmen von Feedback ist also eine lohnende Investition in die Zukunft und eine dringend benötigte Methode zur Bewältigung der anstehenden Herausforderungen, vor die uns die Digitalisierung stellt. 

Im kommunikativen Unternehmensalltag ist diese Lernmethode dennoch nur selten anzutreffen. Wir haben es schlicht versäumt, den Wert von Feedback genügend zu schätzen und es mit entsprechender Priorität in die Unternehmenskultur zu implementieren. 

Warum Feedback niemals nur Kritik sein sollte

Feedback ist naturgemäß neutral. Es besteht aus Rückmeldungen zu erbrachten Aufgaben oder Leistungen und dient dem eigenen subjektiven Bewertungssystem als externe Anreicherung durch weitere Perspektiven und Sichtweisen.

Immer wieder kommt es aber vor, dass jemand, der eigentlich Feedback geben soll oder von sich aus geben will, das missversteht und nur bewertende Kritik anbringt. Die Tonalität und der Werterahmen der Rückmeldung werden dann vom Empfänger oft als negativ empfunden, besonders, wenn Feedback immer wieder nur auf kritische Aspekte reduziert wird.

Je häufiger sich solche Situationen wiederholen, umso eher entsteht eine negative Erwartungshaltung beim Empfänger. Diese Erwartungshaltung ist insofern problematisch, da sie dazu führen kann, dass schwierige Aufgaben gar nicht erst in Angriff genommen werden, weil eine erneute Kritik vermieden werden soll.

Das vermeintliche Feedback führt in solchen Fällen also nicht zu einer Verbesserung, sondern zu einer systematischen Verschlechterung: Aus Angst vor weiterer Kritik werden übertragene Aufgaben nur noch zögerlich und aus einer fehlervermeidenden Grundhaltung heraus angegangen. Es kommt zudem zu einer Überlagerung des eigenen Bewertungssystem durch die externe Kritik.

Hält dieser Zustand über einen längeren Zeitraum an, so leidet das Selbstwertgefühl des Empfängers. In der Folge kann eine Abwärtsspirale entstehen.

Das gilt es natürlich zu vermeiden, denn aus einer solchen Situation gibt es keinen einfachen Ausweg. Wir sollten uns als Feedbackgeber daher grundsätzlich genau überlegen, wie wir Rückmeldungen geben.

Wer einem Kollegen Feedback gibt, befindet sich in einer Machtposition, denn er urteilt über eine Leistung.

Dabei ist eine Erkenntnis besonders wichtig: Wer einem Kollegen Feedback gibt, befindet sich in einer Machtposition, denn er urteilt über eine Leistung. Hierarchien spielen dabei eher eine untergeordnete Rolle, denn der Feedbackgeber befindet sich immer in der erhöhten Position. Gibt es zudem belastende Faktoren in der Arbeitsbeziehung, kann eine als einseitige Kritik empfundene Rückmeldung schnell zu einer Kommunikationskrise führen.

Verstärkt wird dieser Effekt noch, wenn der Empfänger vom Feedbackgeber überwiegend oder ausschließlich Kritik empfängt. Wer Feedback gibt, muss sich außerdem immer wieder vergegenwärtigen, dass seine Intention nicht automatisch erkennbar ist und beim Empfänger auch ganz anders ankommen kann als ursprünglich gedacht.

So berechtigt Kritik aus Sicht des Kritisierenden auch sein mag, sie löst beim Empfänger ebenso einseitige Emotionen aus: Enttäuschung, Verunsicherung oder gar Wut.

Wenn es zudem keine zielgerichtete, sondern lediglich eine beschreibende Kritik ist, die einseitig Fehler aufzeigt, aber keine Lösungen anbietet, kommt zu den negativen Emotionen auch noch eine demotivierende Orientierungslosigkeit hinzu.

Das eigentliche Ziel, mit dem Feedback eine positive Entwicklung zu bewirken, kann dann ins Gegenteil kippen.

Was sind die Ziele von Feedback?

Wenn Kritik nicht die grundlegende Funktion von Feedback ist, worum geht es dann? Was sind die konkreten Ziele von Feedback? Zunächst müssen wir verschiedene Arten von Feedback unterscheiden, die jeweils unterschiedliche Ziele und Wirkungen haben.

Wertschätzung: 

Diese Form des Feedbacks ist genauso wichtig wie selten. Jemandem positive Rückmeldungen zu geben, nur um eine Leistung zu würdigen und eine Wertschätzung auszudrücken, verfolgt kein direkt messbares Ziel, denn das wurde (mit der Leistung) bereits erreicht. Die Person hat eine Aufgabe zur Zufriedenheit erledigt und es gibt nichts, was noch besser sein sollte. Warum sollte man einer Person also noch Feedback geben, wenn sie die in sie gesetzten Erwartungen erfüllt hat? Weil wir als Feedbackgeber nicht wissen, welches Gefühl die Person mit dem Ergebnis ihrer Arbeit verbindet:

• Vielleicht ist sie sich nicht sicher, ob sie die Aufgabe wirklich zufriedenstellend erledigt hat. 
• Vielleicht hatte sie dabei Schwierigkeiten, die mit einem Feedback auch für Folgeaufgaben ausgeräumt werden. 
• Vielleicht interpretiert sie das Ausbleiben von Rückmeldungen auch falsch und geht verunsichert in die nächste Aufgabe.
• Vielleicht hat sie von Kollegen negative Rückmeldungen bekommen, obwohl das ungerechtfertigt ist.

Wir wissen als Feedbackgeber einfach sehr wenig über die interne Verarbeitung, die Emotionen und die Rahmenbedingungen der Empfänger. Was wir aber sicher wissen: Positive Rückmeldungen auf gute Leistungen wirken motivierend und sorgen für positive Verstärkungen im internen Feedbacksystem. Sie lösen Emotionen aus und stärken das Selbstbild der Empfänger. Und letztlich bildet sich so im Laufe der Zeit ein Vertrauensverhältnis: „Ich weiß, meine Leistung wird wertgeschätzt!“

Übrigens: Wer regelmäßig per Feedback Wertschätzung erfährt, ist viel empfänglicher für kritische Rückmeldungen, wenn diese mal angebracht sind. 

Coaching:

Hier geht es um Situationen, bei denen Feedback zum Aufbau von Fähigkeiten eingesetzt wird. Die zu coachende Person erlernt etwas Neues und benötigt dafür von einem Coach zielführende Rückmeldungen. Es geht also weniger um eine Leistungsbeurteilung, sondern mehr um eine Hinführung zu einer gewünschten Leistung. Damit ist von Anfang an klar, dass ein perfektes Ergebnis nicht vorausgesetzt werden kann, sondern erst am Ende des Coachings erreicht wird.

Diese Feedbackform ist sehr anspruchsvoll, weil sie auch pädagogische und psychologische Komponenten verlangt. Wir müssen uns als Coach in den Trainee hineinversetzen und selbst lernen, mit welchen Methoden er am besten zurechtkommt. In jedem Fall reicht eine einfache Bewertung aber nicht aus. Stattdessen ist ein qualitatives Feedback mit genauen Beschreibungen gefragt: Was ist gut und warum ist es gut, was könnte warum noch besser sein, und wie genau könnte das am Ende aussehen?

Wer als Coach fungiert, sollte sich selbst einen Lehrplan zurechtlegen und in kleinen Schritten denken. Es braucht viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl, um keine Über- oder Unterforderungen zu erzeugen. Erschwerend kommt hinzu, dass nicht jeder, der als Coach fungiert, auch eine entsprechende Ausbildung besitzt. Es geht also gerade zum Beginn um ein beiderseitiges Lernen und auch für den Coach kann an ihn gerichtetes Feedback sehr wichtig und nützlich sein.

Bewertung:

Bei der Leistungsbewertung ist ebenfalls sehr viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl gefragt. Allein das Bewusstsein, das es nicht nur um eine Leistung geht, sondern auch um den Menschen, der sie erbracht hat und dafür nun beurteilt wird, kann den Unterschied ausmachen. Eine konkrete Leistung wird immer in einem Kontext erbracht, der großen Einfluss auf das Ergebnis hat: Wie steht die Leistung in Bezug zu anderen Leistungen einer Person und zu den Leistungen der Kollegen? Standen der Person ausreichend Ressourcen (Zeit, Wissen, Unterstützung) zur Verfügung? Welche Faktoren hätten für eine bessere Leistung sorgen können? Und vor allem: Was kann getan werden, um die Leistung in Zukunft besser zu machen, wenn sie nicht optimal ausgefallen ist?

Diese Feedbackform ist sehr häufig betroffen, wenn es um einseitig kritische Rückmeldungen geht. Es erscheint sehr logisch zu sein, dass nur dann über Optimierungspotenzial gesprochen wird, wenn eine kritische Beurteilung zugrunde liegt. Doch wie schon weiter oben angedeutet: Auch positive Bewertungen haben ein großes Potenzial, denn sie motivieren, stärken und schaffen Vertrauen. Gibt es dagegen nur dann ein Feedback für eine Leistung, wenn diese nicht den Erwartungen entspricht, kann sogar Angst vor Feedback entstehen.

Wer bewertendes Feedback gibt, sollte dies immer mit einer progressiven Zielsetzung verbinden. Statt zu sehr in der Vergangenheit zu verharren und über die Dinge zu reden, die nicht optimal gelaufen sind, ist die Frage viel wichtiger, wie es künftig besser laufen könnte. Eine offene Kommunikation, in der beide Seiten gleichermaßen agieren können, führt dabei schneller und effizienter zu Verbesserungen. Im Gegensatz dazu ist ein tadelnder Monolog eher frustrierend und kann zudem zu einem zeitweiligen Rückzug der gescholtenen Person führen.

Für alle drei Feedbackformen gilt:

Feedback betrachtet in der Gegenwart die Vergangenheit, um die Zukunft zu verbessern.

Wie geht gutes Feedback

Gutes Feedback zu geben ist keinesfalls einfach. Es braucht nicht nur viel Zeit und Engagement, sondern auch ein gutes Gespür für Befindlichkeiten sowie ein tiefgehendes kontextuelles Wissen. Nur wer sich mit dem Thema, zu dem er Feedback gibt, sehr gut auskennt, kann die Rahmenbedingungen und die daraus resultierenden Leistungen tatsächlich beurteilen. 

Ist dies nicht gegeben, entstehen sehr schnell Frusterlebnisse. Die besten Beispiele bieten die immer noch in vielen Unternehmen geführten Jahresgespräche. Die sind für beide Seiten oft extrem schwer, weil dort unter Umständen Personen miteinander kommunizieren, die nur dieses eine Mal im Jahr miteinander zu tun haben. Entsprechend fehlt das nötige Vertrauensverhältnis für eine konstruktive Aufnahme des Feedbacks. Auch Verbesserungen sind schwer zu erreichen, wenn der nächste Abgleich erst wieder in einem Jahr erfolgt. Zudem kann eine Leistungsbeurteilung nur auf ungenügenden Daten basieren, die den Menschen dahinter im schlimmsten Fall auf den Rang einer Maschine reduziert: Wieviel wurde produziert, welche Einnahmen stehen welchen Ausgaben gegenüber und wie viele Ausfallzeiten gab es.

Jahresgespräche als singuläre Feedbackereignisse sind nicht zielführend und gehören abgeschafft.

Daher gilt: Jahresgespräche als singuläre Feedbackereignisse sind nicht zielführend und gehören abgeschafft.

Überleben können sie nur, wenn sie in eine allgemeine Feedbackkultur eingebettet werden und somit quasi eine Zusammenfassung dessen sind, was mit einem Mitarbeiter über das gesamte Jahr über besprochen wurde.

10+1 Tipps für eine offene und konstruktive Feedbackkultur

1. Bedenken Sie immer, dass es unterschiedliche Perspektiven und Intentionen gibt. Feedback ist dann nützlich, wenn die Perspektive des Senders mitgedacht wird.
2. Nehmen Sie sich selbst nicht aus, wenn Sie Feedback geben: „Wie können wir es zukünftig noch besser machen?“
3. Regelmäßigkeit: Machen Sie Feedback zum Teil Ihrer persönlichen Kommunikationskultur und entwickeln Sie dabei einen Stil, der die unterschiedlichen Ziele der Feedbackformen unterstützt.
4. Lerneffekt: Wir lernen durch Feedback, wenn es uns aufzeigt, wie wir Dinge besser machen können.
5. Feedback sollte immer qualitativ sein und sich nicht auf „Das ist gut!“ oder „Das ist schlecht!“ reduzieren. Erklären Sie immer: Warum ist etwas gut oder schlecht?
6. Emotionen raushalten: Bleiben Sie immer sachlich, selbst wenn Sie enttäuscht, traurig oder wütend sind. Sachliche Argumente führen eher zum Ziel als Gefühlsausbrüche.
7. Lösungen erarbeiten: Beim Feedback geht es nicht um das Aufzeigen von Fehlern, sondern um Möglichkeiten zur Verbesserung.
8. Kontinuierliche Wertschätzung: Loben Sie einen Mitarbeiter oder Kollegen auch dann regelmäßig, wenn er permanent gute Leistungen liefert. Werden sie dabei möglichst konkret.
9. Negatives Feedback braucht einen persönlichen Schutzraum: Führen Sie niemals jemanden in einem Team-Meeting vor, der einen Fehler gemacht hat. Besprechen Sie dies unter vier Augen.
10. Wer gibt, sollte auch nehmen: Eine offene Feedbackkultur lebt davon, dass jeder jedem zu jeder Zeit Feedback geben kann.

Ein wichtiger Zusatztipp:

Genauso wichtig wie das richtige Geben von Feedback ist auch das Aufnehmen von Rückmeldungen. Wer Feedback empfängt, sollte dies auch zulassen. Unterbrechungen, Ablehnungen, Bewertungen oder gar Rechtfertigungen sollten unbedingt zurückgestellt werden. Hören Sie aufmerksam zu und versuchen Sie nicht selbst wieder in die Machtstellung zurückzukommen. Lassen sie das Feedback solange unkommentiert auf sich wirken, wie Sie brauchen, um eventuell aufkommende Emotionen zu verarbeiten. Feedback ist keine Einbahnstraße und sollte gleichberechtigt in beide Richtungen möglich sein.

Fazit: Aus Feedback ein Feedforward generieren

Unsere Erfahrungen mit Feedback sind sehr spezifisch, doch eines kann man dennoch sicher sagen: Die Chance, negative Erfahrungen mit Feedback zu machen, ist sehr groß. Einige dieser Erfahrungen habe ich in diesem Artikel beschrieben, aber es gibt bestimmt noch weitere. Leider ist damit auch die Gefahr sehr groß, dass es bei der Einführung einer offenen Feedbackkultur Widerstände gibt, die zunächst überwunden werden müssen.

Dafür ist es sehr hilfreich, wenn Sie eine Feedback-Mission formulieren, die in die Zukunft gerichtet ist und für die es eine breite Zustimmung gibt: 

Feedback ist eine bilaterale Haltung, die Erfahrungen dazu nutzt, in Zukunft noch besser zu werden!

Wenn Ihnen das gelingt, können Sie die Frage „Wann haben Sie zuletzt mit einem Feedback etwas Positives bewirkt?“ schon bald ohne großes Nachdenken mit „Erst kürzlich!“ beantworten.

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Dieser Artikel gehört zu: UPLOAD Magazin 75

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