Digital Leadership: Fünf Denkanstöße für eine moderne Führungskultur

Im ersten Teil unseres Beitrags zu Digital Leadership haben wir die Ausgangslage klargestellt und aufgezeigt, wo das Ziel liegt – aber wie erreichen wir es? Christiane Brandes-Visbeck hat in Teil 2 fünf Denkanstöße für eine moderne Führungskultur parat. Anhand dieser Punkte erklärt sie ihre Überlegungen und Beispiele.

Schnappschuss vom „Alternative Leadership and Team Organization“-Meetup bei der Service Innovation Labs GmbH in Berlin. (Foto: Christiane Brandes-Visbeck)

Schnappschuss vom „Alternative Leadership and Team Organization“-Meetup bei der Service Innovation Labs GmbH in Berlin. (Foto: Christiane Brandes-Visbeck)

Rethinking Leadership

Der Schlüssel zur erfolgreichen digitalen Transformation liegt in einer angemessenen Führungskultur. Wie auch immer man „Digital Leadership“ definieren mag, es steht für alles das, woran es Organisationen aktuell mangelt: Innovationsgeist, Werteorientierung, Disruptions- und Widerspruchspotential, Flexibilität in der Sache, aber für auch Standfestigkeit im Wesen, eine hohe soziale Kompetenz und ganz viel Mut.

Dass die Idee von der „Digital Leadership“ funktioniert, lese ich in Fachartikeln und Blogposts aus meiner Filterblase. Bei meiner Leadership-Arbeit mit Kunden und befreundeten Unternehmen sowie durch der stragetische Neuausrichtung des digitalen Branchennetzwerks Digital Media Women erlebe ich, dass „Rethinking Leadership“ im Zentrum der Diskussionen zum digitalen Wandel steht. Motiviert durch diese Entwicklung schreibe ich in meiner Kolumne „Thank God, it’s Leadership Monday!“ für das Karriere-Ratgeber-Blog immer montags darüber, warum es für Führungskräfte keinen Sinn mehr macht, ein „Chef aus der Hölle“ zu sein. Wie demotivierend es ist, von Mitarbeitern und Kollegen Verhaltensweisen abzufordern, die weder produktiv noch wertschätzend sind, die die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit hemmen und den Unternehmenserfolg gefährden. In meiner Kolumne provoziere und lobe ich ich fordere meine Leserinnen und Leser der Old Economy heraus, indem ich Beispiele von Top-Managern gebe, die in der neuen Zeit nicht nur zurechtkommen, sondern auch erfolgreich sind.

„Rethinking Leadership“ heißt das Kernstück dieses Artikels. Wer Neues will, muss Altes überdenken. Im systemischen Coaching habe ich gelernt, dass das Neue erst dann gelingt, wenn wir das Gute im Alten sehen und anerkennen, bevor wir Veränderungen wagen. Auch ein Digital Leader greift auf Eigenschaften und Methoden zurück, die in die klassische Toolbox einer Führungskraft passen. Doch intelligente Veränderungstreiber verfügen gemäß der lesenswerten Studie „Productive Disruptors: Five Characteristics That Differentiate Transformational Leaders“ der Personalberatung Russel Reynolds über diese fünf Eigenschaften: disruptiv, innovativ, mutig in der Führung, sozial hoch kompetent und entschlossen. In meinen Augen sind diese Kriterien gut geeignet, um weitere Überlegungen und Beispiele für erfolgreiches „Digital Leadership“ zu clustern.

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1. Sei disruptiv

Disruptiv heißt „zerstören“ oder „unterbrechen“. In der Technologie steht der Begriff für neue Entwicklungen oder Produkte, die unerwartet auf den Markt gebracht werden, oft noch nicht ausgereift sind und erst einmal für den Kunden uninteressant erscheinen. Wenn sie kontinuierlich weiterentwickelt werden und Vorteile gegenüber bekannten, aber veralteten Produkten aufweisen, haben sie das Potential, die Marktführerschaft zu erlangen. Disruptiv waren Autos (vs. Pferdewagen), Personalcomputer (vs. Schreibmaschine) oder Streaming-Dienste (vs. Download).

Unter Disruption in der Führung verstehe ich beispielsweise, Bewährtes auf den Prüfstand zu stellen. Jeder Produktionsprozess, jede Stellenbeschreibung und jede Form der Zusammenarbeit sollte neu gedacht werden: „Ist das wichtig oder kann das weg?“ Vereinfachung, Reduktion, Kaizen, aber auch Werteorientierung und Nachhaltigkeit sind Stichworte zum disruptiven Führen.

In Konzernen und von QM-Prozessen getriebenen, schwerfällig agierenden Unternehmen bedeutet Disruption in der Führung auch, dass man wieder anfängt, unternehmerisch zu denken. Das bedeutet, nicht jede kleine Entscheidung bis in die oberste Führungsebene absegnen zu lassen, sondern selbst Verantwortung zu übernehmen und ohne übertriebene  Rücksicht auf Befindlichkeiten im Hause innovative Ideen zu prüfen und schnell umzusetzen. Um Disruption in der Führung zu leben, muss das bestehende Management nicht unbedingt ausgetauscht werden, solange die Verantwortlichen bereit sind, in neuen Kategorien zu denken und echte Veränderungen durchzuhalten.

Ein erfolgreiches Beispiel für Disruption ohne Führungswechsel liefert die SAP-Beratung Boldly Go Industries GmbH in Frankfurt am Main. Andreas Jamm, den ich als einen außerordentlich reflektierten und intelligenten Leader erlebe, über seinen Innovationsprozess:

„Wir haben uns Anfang 2015 auf den Weg gemacht, unser Unternehmen mutig und radikal auf die neuen Herausforderungen der Digitalisierung der Welt auszurichten. Digital Leadership ist für uns keine Worthülse. Als Gründer und CEO sehe mich heute primär als Impulsgeber und Innovator für meine Mitarbeiter und Kunden.“

Mit seiner Führungsmannschaft habe ich in einem „Digital Leadership“-Workshop die Konsequenzen ihrer disruptiven Firmen-Transformation unter dem Aspekt Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur durchdacht. Aktuell erlebt der Change-Initiator seine Kollegen „im Spagat zwischen liebgewonnener Attribute der Old Economy wie Firmenwagen und Bonusregelungen und den Erwartungen der Generation Y in Bezug auf Work-Live-Balance“, wie Elternzeit auch für Väter oder flexible Arbeitsmodelle. Jamm ist fest davon überzeugt, dass der Transformationsprozess bei Boldly Go nur dann erfolgreich sein wird, wenn alte Zöpfe abgeschnitten werden:

„Manager müssen von Machtstrukturen loslassen und Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übernehmen. Aktuell spüren wir gemeinsam die Kraft, den nächsten Schritt zu gehen und erste selbststeuernde Mechanismen zuzulassen.“

Disruption und Change sind damit zu einer Hauptaufgabe von Führung geworden. Denn Zeit ist Geld. Jede Branche muss fürchten, von einem neuen, digitalen Player in die Enge getrieben zu werden. Ob es Google ist, die den Automobilsektor durcheinander wirbeln, oder Apple, die mit iTunes die Musikindustrie aufgemischt haben – im Moment ist derjenige erfolgreich, der Kundenwünsche am besten versteht und möglichst individuell und effektiv umsetzen kann.

2. Sei innovativ

„Thinking outside the box“ ist ja fast schon zu einem Mantra in unserer Businesswelt geworden. Kurse in „Design Thinking“ sind en vogue, Barcamps inspirieren zum innovativen Austausch. „Menschen erfinden nichts im Internet. Sie erweitern lediglich eine Idee, die schon existiert“, sagte einst Evan Williams, der Twitter mitbegründet hat und heute CEO der Publisher-Plattform Medium ist.

Um innovativ sein zu können, sollten Firmenlenker in die Zukunft schauen und die richtigen Fragen zulassen, selbst dann, wenn man als Entscheider die Antwort noch nicht kennt. Innovation fängt schon damit an, dass man ungewöhnliche Gedanken zulässt und nicht sofort als Unsinn abwertet. Denn ein dummer Gedanke und eine geniale Idee liegen manchmal ganz nah beieinander. Ich bin fest davon überzeugt, dass jeder Mensch zu innovativem Denken fähig ist. Erfolgreiche Unternehmer, die sich immer wieder neu erfinden, erzählen gern, dass sie schon als Kind disruptiv waren, wie beispielsweise die ehemalige Top-Journalistin und TV-Moderatorin Melinda Wittstock, die jetzt eine sehr erfolgreiche New Media-Unternehmerin ist. Sie erklärt es in ihrem Talk auf dem „Women New Media Entrepreneurs Making New Ideas Happen Summit“:

Wer anders denkt, ist innovativ, damit aber disruptiv und somit störend. Eigenschaften wie Phantasie, Querdenken und ungewöhnliche Fragen zu stellen, sind in vielen streng durchstrukturierten Unternehmen für Mitarbeiter tabu. Im Zeitalter der digitalen Transformation lernen wir nun, dass unternehmerische Innovation erst da möglich ist, wo Menschen den Normen der Gesellschaft, der Familie oder einer Firmenkultur nicht mehr entsprechen müssen.

Für innovatives Denken braucht man Zeit und Geld, um sich inspirieren zu lassen und von den Besten zu lernen. Nicht umsonst werden regelmäßig Gruppenreisen ins Silicon Valley veranstaltet. Getreu dem Motto „Erleben – Verstehen – Transformieren“ laden beispielsweise Stephan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist von Haufe umantis (dem Vorzeigeunternehmen für digitalen Wandel und neue Führung im deutschsprachigen Raum) und Sabine Remdisch, Professorin für Organisationspsychologie von der Leuphana Universität zu Lüneburg, deutsche Führungskräfte zum Leadership-Garage-Experience „Inside Silicon Valley“ ein. Dort lernen sie, wie man Innovationen erkennt, mit klarem betriebswirtschaftlichem Kalkül umsetzt und so ein positives Ergebnis erwirtschaftet.

3. Sei mutig in der Führung, flexibel und zeige Haltung

Wenn Chefs ihre Mitarbeiter nicht nur anleiten und extrinsisch motivieren, sondern wirklich überzeugen wollen, verwenden sie den sogenannten „Transformational Leadership Style“. Auf Wikipedia wird „Transformationale Führung“ als der Führungsstil beschrieben,

„…bei dem durch das Transformieren (aus dem Lateinischen transformare = umformen, umgestalten) von Werten und Einstellungen der Geführten – hinweg von egoistischen, individuellen Zielen, in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele – eine Leistungssteigerung stattfindet. Transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter intrinsisch, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen.“

Ich war nicht immer davon überzeugt davon, dass der „Transformational Leadership Style“ eine zwingende Voraussetzung für Digital Leadership sein muss. Reicht es nicht, wenn Manager unterschiedliche Führungsstile kennen und diese je nach Situation und Mitarbeiter-Struktur bewusst anwenden? Wenn sie die Methoden des Digitalen kennen und eine Wertschöpfungskette gemäß des „Lean Management-Prinzips“ agil entwickeln und/oder Projekte mit zertifizierten „Scrum Mastern“ und „Product Ownern“ zum Erfolg führen?

Rein technisch betrachtet schon. Doch bei meinen „Digital Leadership“-Diskussionen kam immer wieder die Frage auf: „Wie motivierte ich Menschen zu maximalen Leistungen in einer sich ständig verändernden Welt?“ – „Was heißt eigentlich „maximale Leistung“ und wem nützt sie letztendlich?“ und: „Wie kann ich Menschen dazu bewegen, alles das zu tun, was nötig ist, damit die digitale Transformation in Unternehmen gelingen kann?“

Inzwischen bin ich davon überzeugt, dass die digitalen Transformationen in Unternehmen und in der Gesellschaft nur gelingen können, wenn ich als Leader das vorlebe, was ich von meinen Mitarbeitern erwarte. Damit sie tagtäglich sehen können, ob es sich lohnt, sich für das Projekt – oder was auch immer gerade ihre Aufgabe ist – einzusetzen. Dass ich das, was meine Kollegen und Mitarbeiter für das Unternehmen tun, positiv unterstütze. Wenn ich ihnen mich und meine Vision erkläre, und in meinen Augen der kommunikative Austausch nicht als Zeitverschwendung gilt.

Um Veränderungen zu leben, bedarf es auf allen Seiten viel Kommunikation. Denn nur wenn wir miteinander reden, werden wir unsere Unternehmung erfolgreich führen und die Welt ein bisschen besser machen – ob nun im persönlichen Gespräch, am Telefon, per Mail, mit einem Gruppen-Kommunikationstools wie Slack, über die Messenger wie beim guten alten Facebook oder per Flurfunk. Um diese Art Vorbild zu sein, muss man übrigens keine „echte“ Führungskraft mit oder ohne Personalverantwortung sein. Bei „Digital Leadership“ geht es vor allem um eine vorbildliche Selbstführung und darum, mit welchem Selbstverständnis wir uns für unsere Aufgaben einsetzten. 

„Digital Leadership Excellence“ heißt, sich selbst, die eigenen Werte, Stärken und Schwächen zu kennen und mit diesen auf die Erfordernisse der Zeit reagieren zu können. Eine Führungskraft, die zu ihren Schwächen steht und keine Schuld verschieben muss, ist berechenbar und zeigt Haltung. Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass einer Chefin, die mit ihrem Team aus Fehlern lernt, die eine Problemlöserin ist und niemanden bestrafen muss, Vertrauen entgegen gebracht wird. Damit ist sie Vorbild und „Enabler“ für andere zugleich.

Eines meiner Interviews  wurde mit meinem Lieblingssatz zu Leadership überschrieben: „Leader haben Visionen. Follower sehen Probleme“. Egal, was Helmut Schmidt einst dazu gesagte, für mich sind Visionen die absolute Voraussetzung für eine zukunftsorientierte Führung. Dazu gehört auch die Vorstellung, dass „new work“ etwas Positives ist. Weniger „Ja, aber“ und mehr „Wir schaffen das!“

4. Sei sozial kompetent

Die bereits im ersten Teil erwähnte CEB-Studie ist zu dem Ergebnis gekommen, dass Teams moderner Führungskräfte, die Offenheit leben und sich als „Enabler“ sehen, zu 68 Prozent innovativer, zu 35 Prozent engagierter und zu 21 Prozent anpassungsfähiger sind als Teams mit einer klassischen Führungskraft. Und: Nur ein Drittel der gefragten Entscheider gaben an, dass sie sich wertgeschätzt fühlten, wenn sie sich für ihr Team oder Kollegen einsetzten. Leider wahr.

Sozialer Kompetenz wird in klassischen Unternehmenskulturen wenig Wert beigemessen.

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass sozialer Kompetenz in klassischen Unternehmenskulturen wenig Wert beigemessen wird. „Warum zeigen Sie sich öffentlich mit dem neuen Projektteam? Was ist, wenn das schief geht?“ wurde ich ganz ernsthaft von einem obersten Chef gefragt als ich ihm ein internes Kick-off-Video zur Einführung einer Innovation präsentierte. Es ist wohl die viel zitierte Überforderung, die das Top-Management nicht auf Augenhöhe denken und handeln lässt. Erfolgsdruck, keine Zeit, kein Geld, machtpolitische Scharmützel auf Vorstandsebenen sowie die große Angst davor, die Kontrolle zu verlieren – alles das führt dazu, dass Chefs ihre soziale Kompetenz verlieren und zu ängstlichen Kontrollfreaks mutieren.

Auch die heftigen Diskussionen um das Homeoffice hat mit Vertrauen zu tun.

  • Laut einer Bitkom-Studie prophezeien 30 Prozent der befragten Führungskräfte, dass das Homeoffice in deutschen Unternehmen zunehmen wird. Doch lehnen noch immer zwei Drittel aller deutschen Arbeitgeber die Arbeit außerhalb des Büros und andere alternative Arbeitsformen ab. Und das in einer Zeit, in der für virtuelles Arbeiten Hochkonjunktur herrscht.
  • Laut einer Studie von Hays verbringen Mitarbeiter heute 35 Prozent ihrer Arbeitszeit in fachbereichsübergreifenden Projekten. Rein funktionale Organisationsstrukturen stoßen an Grenzen.
  • Laut der aktuellen Trendstudie „Zusammenarbeit virtueller Teams in deutschen Unternehmen“ der Marktforschung PAC geben 70 Prozent von 152 Führungskräfte an, dass der Fokus auf die Kernaufgaben unter ineffizienter Projektarbeit leidet, was bei zwei Dritteln der Mitarbeitern zu Frust führt. 30 bis 50 Prozent beklagen negative Folgen für die Produktivität wie fehlende Innovationsfähigkeit, unzureichender Kundenservice bis hin zum Burnout.

Da Projektmitarbeiter häufig ausschließlich virtuell zusammenarbeiten, oft an unterschiedlichen Standorten, in verschiedenen Zeitzonen und Führungskulturen, macht es Sinn, in moderne Kommunikationstechnik zu investieren und die Arbeitsorganisation den jeweiligen Projektteams zu überlassen.

Sozial kompetent zu sein bedeutet auch, Unterschiede im menschlichen Sein zuzulassen.

Sozial kompetent bedeutet auch, Unterschiede im menschlichen Sein zuzulassen. Das Buzzword „Diversity“ ist in aller Munde. Thomas Sattelberger hat sich früh als Verfechter des Diversity-Managements profiliert und in seiner Zeit als Telekom-Personalvorstand (2007 bis 2012) die 30-Prozent-Frauenquote für Führungspositionen eingeführt. Diversity setzt „Cultural Intelligence“ voraus, also das, was Shuvo Saha, Direktor der Digital Academy von Google, mit dem „Durst von Menschen zu lernen, die nicht wie du sind“ umschreibt.

Das Vorbild für gelebte Vielfalt ist nicht, wie von vielen gehofft, Yahoo-Chefin Marissa Meyer geworden, sondern beispielsweise Burton-CEO Donna Carpenter. Wie Teresa Bücker in ihrem lesenswerten Interview mit der Chefin des Snowboardherstellers auf Edition F beschreibt, ist Diversity die Voraussetzung für echte Innovation und Mitarbeiterzufriedenheit. Erst als Burton Diversity-Management zum Kernthema des Unternehmens erklärte und ausreichend viele Frauen Führungspositionen bekleideten, setze sich das Managementteam für flexiblere Arbeitszeiten, vom Unternehmen bezahlte Kinderbetreuung, Elternzeit für Väter und ein Mentoringsystem für Nachwuchs ein – alles Maßnahmen, von denen auch männliche Führungskräfte der Generation Y gern profitieren.

Last not least weiß eine sozial kompetente Digitale Führungskraft, die mit vier Generationen arbeiten muss, dass jede Generation eigene Kommunikationskulturen und Werte lebt. Ganz banal gesprochen, erfüllt der Babyboomer am Arbeitsplatz seine Pflicht und die Generation X ihren Vertrag. Generation Y möchte sich selbst verwirklichen und sinnstiftend tätig sein. Die Generation Z trägt das Gen in sich, welches man zum „Digital Leadership“ braucht: einen gesunden Egoismus, gepaart mit einem offenen Sozialverhalten. Alles geht, solange es dem eigenen Fortkommen und der ökonomischen Vernunft des Unternehmens zuträglich ist. Diese Generation Z weiß auch, dass die eigene Marke wichtiger ist denn je und wie es sich anfühlt, als Person auf sozialen Medien sichtbar zu sein. Deshalb tun sie sich so schwer, einen Beruf zu ergreifen oder ein Studienfach zu wählen: Mit einer Fehlentscheidung laufen sie Gefahr, ihren eigenen Ruf (und ihre mühsam auf Instagram und Snapchat aufgebaute Marke) zu zerstören. Wie bei mächtigen Managern, Politikern und Stars steht hinter ihrer scheinbaren Interessenlosigkeit an der Zukunft die Angst vor dem eigenen Versagen.

5. Sei entschlossen

Es gibt diese Zahl, die gern zum Thema Veränderung zitiert wird: 70 Prozent aller Change-Projekte in Unternehmen gehen schief. Die Hauptursache dafür: Wankelmütige Führungskräfte, die erst begeistert in Richtung Neues stürmen und dann, wenn der erste Stein im Weg liegt, reumütig wieder umkehren – und vielleicht sogar den Wandel als vollzogen erklären (kein Scherz). Mehr zu erfolgreichem Change-Management erfahren Sie übrigens im Artikel von Ingo Sauer in dieser Ausgabe des UPLOAD Magazins.

Digital Leader sind offline und online Influencer, die ihren Ruf und den des Unternehmens stärken.

Digital Leader aber sind entschlossen, selbstgesteckten Ziele zu erreichen und ihre Visionen erlebbar zu machen. Sie entwickeln klare Strategien und flexible Taktiken, um über Hindernisse hinwegzukommen. Sie unterstützen ihre Teams, und motivieren sie, es ihnen gleich zu tun. Digital Leader arbeiten transparent und teilen ihre Learnings auf Kongressen und Barcamps sowie auf Blogartikeln mit, die sie auf Twitter, Xing, LinkedIn und Facebook verlinken. Für ihn macht es Sinn, sich als eine „Personal Brand“ aufzubauen und feiern zu lassen. Arbeitgeber müssen lernen damit umzugehen, dass sie Führungskräfte und Mitarbeiter beschäftigen, die in bestimmten Communitys bekannter sind als die Unternehmensmarke selbst. Denn Digital Leader sind offline und online Influencer, die nicht nur den eigenen Ruf, sondern auch den des Unternehmen stärken.

Jetzt anfangen

In der Welt der Social-Media-Strategie gibt es das Motto: „Think big. Start small. Act now.“ Wenn Sie jetzt auch Lust haben, ein Digital Leader zu werden, können Sie mit meiner Digital Leadership Canvas beginnen. Tragen Sie ein, was Sie besonders gut können, wofür Sie stehen, wer Ihre Unterstützer sind, wo die Chancen und Risiken liegen und welche Ressourcen Sie benötigen, um Ihre unternehmerische Vision leben zu können. Das ist ein erster Schritt. Denn Sie wissen genau so gut wie ich: Die digitale Transformation geht nicht mehr weg. Sie ist gekommen, um zu bleiben. Und sie wird zum größten Umbruch seit der Industriellen Revolution.

Artikel vom 08. Februar 2016