Mit Lean Startup effizient neue Ideen testen und umsetzen

Die „Lean Startup“-Methode wendet sich nicht nur an Startups, wie Gregor Groß in diesem Artikel zeigt. Startup-ähnliche Situationen finden sich auch andernorts. Und dort kann es helfen, neue Ideen effizient zu testen und umzusetzen.

(Foto: Cameron Kirby, unsplash.com)

(Foto: Cameron Kirby, unsplash.com)

Wie ich von Lean Startup hörte

Vor ungefähr 10 Jahren habe ich mit einem Kommilitonen und einem meiner Professoren versucht, die Art und Weise zu verändern, wie sich Uni-Studenten relevantes Wissen aneignen. Wir kannten uns vom MBA-Studium an einer Kooperation von Universitäten aus Großbritannien, Holland und Australien. Wir fanden, dass Lernen allein aus Textbüchern zwar machbar sei, aber irgendwie langweilig war.

Unsere Idee war, die Studenten an Orte in der realen Welt zu führen, in denen sie das aus den Textbüchern Erlernte an Ort und Stelle in Anwendung sehen konnten. Damit wären die Lerninhalte realer und somit nachhaltiger. Wir entwickelten einen Editor, um Lern-Abenteuer zu entwickeln, die mit einem Smartphone in der freien Wildbahn erlebbar waren. Mit den beiden ersten Lern-Abenteuern gingen wir dann zu australischen Universitäten, um sie als Kunden zu gewinnen. Wir investierten knapp 50.000 Euro und lernten, dass wir in diesem Leben nie wieder Unis als Kunden haben wollen.

Kurz nach dieser Zeit hörte ich zum ersten Mal in meinem Leben von Lean Startup. Hätten wir davon vorher gehört, wäre unsere Gründung damals ganz anders verlaufen:

  • entweder wir hätten viel effizienter herausgefunden, was unsere Kunden (die Unis) wirklich wollen und hätten unsere Idee angepasst und ihnen eben genau das geliefert
  • oder wir hätten sehr schnell und für deutlich weniger Geld herausgefunden, dass sie das, was wir dachten, einfach nicht haben wollen.

Beides wären bessere Ergebnisse gewesen als das, was passierte: Wir investierten und entwickelten den Editor und mehrere Lern-Abenteuer und stellten fest, dass wir ein Problem lösten, das niemanden interessierte. Wir investierten volle Kanne in eine Vermutung, die nicht validiert war, wie ich jetzt weiß. Bis uns das aber klar wurde, waren unser Geld und unsere Motivation verschwunden.

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Warum Lean Startup nicht nur für Startups relevant ist

Mein Startup damals war wie jedes andere Startup eine temporäre Organisation mit begrenzten Ressourcen auf der Suche nach einem nachhaltigen Geschäftsmodell. Unser Ziel war nicht, die initiale Idee umzusetzen, wie ich jetzt weiß. Unser Ziel war viel mehr, so schnell wie möglich herauszufinden, ob unsere Idee in der Wirklichkeit besteht, und wenn nicht, neue Ideen zu finden und zu testen. Und zwar, bevor unser Geld alle ist und wir alle keine Lust mehr haben, weil wir frustriert sind.

Wenn bestehende Unternehmen nach neuen Geschäftsfeldern suchen, dann arbeitet der weitaus größere Teil der Mitarbeiter weiter wie bislang. Meistens wird eine Arbeitsgruppe geformt, die neue Ideen für neue Geschäftsfelder entwickeln und implementieren soll. Diese Arbeitsgruppe ist letztendlich auch eine temporäre Organisation mit begrenzten Ressourcen auf der Suche nach einem nachhaltigen Geschäftsmodell.

Ebenso eine Angestellte, die sich selbständig machen will: Wenn sie das alleine macht, ist ihre Organisation nur sie selber – aber auch diese Organisation ist temporär und auf der Suche nach einem nachhaltigen Geschäftsmodell.

Wenn wir nach Ideen für neue Geschäftsmodelle suchen, sind wir mit einem Startup vergleichbar.

Egal, ob wir uns also wie ein Startup fühlen oder nicht: Wenn wir nach Ideen für neue Geschäftsmodelle suchen, sind wir mit einem Startup vergleichbar. Es geht darum, schnell herauszufinden, was klappt und was eben nicht klappt, bevor Zeit, Geld und Laune aufgebracht sind. Warum also nicht lernen, wie Startups nach Geschäftsmodellen suchen?

Was Lean Startup anders macht

Die derzeit bekannteste Methode für Startups, nach neuen Geschäftsmodellen zu suchen, nennt sich Lean Startup und setzt sich aus Customer Development und agilen Vorgehensweisen zusammen. Der erste Teil, Customer Development, beruht auf drei Einsichten:

  • Ihre Idee besteht aus nichts weiter als Annahmen.
  • Alle Annahmen müssen Sie validieren.
  • Validieren können Sie am besten „da draußen“.

Das waren für mich bahnbrechende Erkenntnisse. Bis dahin schrieb man, und wir auch, Businesspläne. Aber niemand hatte mir gesagt, dass ein Businessplan nicht einfach nur wahr ist, weil es geschrieben steht. Alles in unserem Businessplan waren Annahmen, die für uns plausibel klangen und über die wir lange nachgedacht hatten. Nichtsdestotrotz waren es Annahmen!

Annahmen sind erstmal als solche kenntlich zu machen und logischerweise zu validieren. Wir hatten haufenweise Annahmen in unserer Idee versteckt, die wir weder kenntlich machten noch validierten: Studenten würden mit unserer Methode besser lernen, Unis würden das auch so sehen und uns dafür bezahlen, dass die Studenten bei uns besser lernen, das Lehrpersonal würde unseren Editor nutzen wollen und neue Lern-Abenteurer für die jeweiligen Fächer entwerfen, diese nicht von uns entworfenen Lern-Abenteuer würden didaktisch dieselbe Qualität wie unsere eigenen haben usw.

Warum GOOB so wichtig ist

Aus meiner Sicht ist die wichtigste Einsicht von Lean Startup diese: Alle Wahrheiten werden wir nur dort draußen finden, im Gespräch mit unseren potenziellen Kunden, Anwendern und Partnern. In der Sprache von Lean Startup heißt das GOOB und steht für Get out of Building: Verlassen Sie Ihren Schreibtisch, Ihr Büro, das Firmengelände und gehen Sie raus. Reden Sie mit den Leuten, deren Probleme Sie lösen wollen und lernen Sie deren Probleme erstmal kennen.

Reden Sie mit den Leuten, deren Probleme Sie lösen wollen und lernen Sie deren Probleme kennen.

Das macht nämlich niemand mehr heutzutage. Wir verschanzen uns hinter unseren Aufgaben, Meetings und Schreibtischen, täuschen dabei Produktivität vor und sind vor allem mit uns selbst und unserer eigenen Organisation beschäftigt. Lean Startup will das sofort ändern. Um für unsere Kunden ein Problem zu lösen, müssen wir erstmal folgende Fragen beantworten können:

  • Wer genau sind unsere Kunden?
  • Was genau ist ihr Problem?
  • Ist das wirklich ein lösenswertes Problem?
  • Wird unsere Idee als Lösung für dieses Problem wahrgenommen?

Dies sind meiner Erfahrung nach die riskantesten Annahmen, auf denen Ideen aufbauen, die man für welche Geschäftsmodelle auch immer haben kann. Beim Validieren fangen wir mit den riskantesten Annahmen an, einfach deshalb, weil wir nämlich mit dem Validieren aufhören können, wenn eine riskante Annahme einfach nicht zutrifft.

Und wo erfahren wir am meisten über diese Annahmen, die hier aufgelistet sind? In Meetings mit unseren Kollegen oder an unserem Schreibtisch? Nein, ganz sicher nicht. Diese Annahmen lassen sich nur dort draußen validieren, im Gespräch mit unseren potenziellen Kunden.

Aller Anfang ist schwer

Und so funktioniert das, wenn wir eine Idee validieren wollen:

  • Die Idee, z.B. mit dem Business Model Canvas, als Version 1 unseres Geschäftsmodells aufschreiben.
  • Alle Annahmen kennzeichnen.
  • Diese Annahmen der Reihe nach validieren, angefangen mit der riskantesten Annahme.

Eine Möglichkeit zum Validieren, und die am Anfang wichtigste, sind Interviews mit unseren potenziellen Kunden. Für die später, weil weniger riskant, zu validierenden Annahmen gibt es übrigens weitere Möglichkeiten, wie uns beispielsweise Christian Häfner hier beim UPLOAD Magazin schon gezeigt hat:

  • Landing Pages
  • Pretotypen (die so tun, als ob sie das Problem lösen)
  • Prototypen usw.
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Interview-Partner finden

Am Anfang setzen wir aber am Besten auf Interviews, weil wir da am schnellsten lernen. Ein anderes Wort für Lean Startup ist übrigens Learn Startup. Denn anfangs geht es fast nur ums Lernen.

Ein anderes Wort für Lean Startup ist Learn Startup. Denn anfangs geht es fast nur ums Lernen.

Ganz elementar für den Erfolg unserer Idee ist das komplette Verständnis von Kunde-Problem-Lösung. Wir haben bestimmte Kunden im Blick, die in einem ganz spezifischen Kontext ein Problem haben, das wir für sie lösen wollen. Also fangen wir am Besten damit an, diese Zielkunden so spezifisch zu beschreiben, dass wir sie finden können. Denn wenn wir sie interviewen wollen, um ihr Problem zu verstehen, müssen wir sie erstmal finden (und später, wenn wir ihnen die Lösung ihres Problems verkaufen wollen, auch).

Die Beschreibung eurer Kunden sollte also von Anfang an so genau wie möglich sein. Das bezieht sich aber nicht allein auf demographische Eigenschaften. Manchmal findet man seine potenziellen Kunden am Anfang am leichtesten, indem man fragt:

  • Hatten Sie schon mal (PROBLEM)?
  • Können Sie mir darüber erzählen, als (PROBLEM) das letzte Mal auftrat?

Und von denen, die das Problem schon mal hatten, schreiben wir uns dann auch die demographischen Daten auf, um mehr über unsere Zielgruppe zu erfahren.

Vor allem bei B2B-Ideen ist es anfangs notwendig, mögliche Gesprächspartnern zu recherchieren. Fangen Sie bei Leuten an, die Sie kennen, und fragen Sie sie danach, ob sie jemanden kennen, der dieses Problem hatte oder im Problemkontext tätig ist. So hangelt man sich weiter, bis man mit seinen Zielkunden redet. Man sollte dabei immer nach weiteren Interview-Partnern fragen.

Wann haben wie zu Ende validiert?

Meine Erfahrung ist, dass nach ca. 10 Interviews mit der Zielgruppe nicht mehr viel Neues erfahrt. Dann hat man eine oder mehrere Annahmen entweder validiert oder widerlegt. Beides sind gute Szenarien: Wenn Sie eine Annahme validieren konnten, wenden Sie sich der nächstriskanteren zu. Wenn eine Annahme widerlegt wurde, wissen Sie, dass diese Idee so nicht funktioniert.

Das ist auch gut, weil Sie dann abbrechen können und sich einem weiterem Problem zuwenden können, dessen Lösung vielleicht aussichtsreicher ist. Meistens bekommt man im Interview ohnehin noch weitere Probleme genannt, die allein schon wegen der emotionalen Reaktionen beim Gesprächspartner häufig noch viel lösenswerter sind.

Artikel vom 24. Oktober 2016