Remote Work über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg

Remote Work und verteilte Teams sind vielen Unternehmen heute nicht mehr so fremd wie vor dem Ausbruch der Coronavirus-Pandemie. Allerdings gibt es erhebliche Unterschiede zwischen jenen Organisationen, die Remote Work gelegentlich erlauben, und solchen, die es voll und ganz als neues Modell akzeptieren und umsetzen. Das macht sich vor allem bemerkbar, wenn Mitarbeitende in verschiedenen Ländern und Zeitzonen sitzen. Was bei der Umstellung auf Remote Work und agilere Arbeitsweisen auf Unternehmen und Mitarbeiter:innen zukommen kann, erklärt Katharina Nergl in diesem Beitrag.

(Illustration: © vectorlab, depositphotos.com)

Weltweites, asynchrones Arbeiten erfordert neue Prozesse

Der klassische 9-to-5-Job gehört der Vergangenheit an. Die groß angelegte internationale Befragung von 10.000 Vollzeitbeschäftigten der Remote Technology Inc. hat gezeigt, welchen Stellenwert flexible Arbeitszeiten für Bewerber:innen einnehmen. Für 74,3 Prozent der Befragten zählen diese zu den wichtigsten Benefits eines künftigen Arbeitsplatzes. Auch Teilzeitmodelle wie die 4-Tage-Woche gelten für 63,4 Prozent als wesentlicher Faktor bei der Jobwahl.

Der Wunsch nach größerer Flexibilität ist grundlegend bei New Work. Besonders Remote-First-Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Mitarbeiter:innen in verschiedenen Ländern und Zeitzonen zu koordinieren und dabei größtmögliche Effizienz sicherzustellen.

Wie Arbeitnehmer:innen über asynchrones Arbeiten denken

Um als Remote-First-Unternehmen die eigenen Arbeitsabläufe über verschiedene Länder und Zeitzonen hinweg zu koordinieren, bedarf es präziser Planung und einer durchdachten Strategie, um Prozesse anzupassen und gleichzeitig einen effizienten Workflow zu gewährleisten. Denn: Der klassische, synchrone 9-to-5-Arbeitstag funktioniert im Fall von Remote-First-Unternehmen nicht mehr, weswegen der Übergang zu einem asynchronen Arbeitsmodell immens wichtig für diese Arbeitgeber:innen ist.

Unternehmen, die sich nach dem asynchronen Arbeitsmodell ausrichten, kehren also den klassischen Kernarbeitszeiten den Rücken. Mitarbeiter:innen erhalten dafür die Freiheit, ihre Zeiteinteilung sowie ihren Wochenrhythmus nach ihren individuellen Bedürfnissen vorzunehmen.

Eine Umfrage von Sony Professional Displays & Solutions ergab:

  • 35 Prozent der Arbeitnehmer:innen glauben, dass asynchrones Arbeiten die Zukunft der Arbeitswelt ist.
  • 61 Prozent der Mitarbeiter:innen meinen, dass es sich positiv auf die Work-Life-Balance auswirkt.

Allerdings hält mehr als die Hälfte der Angestellten das digitale Angebot ihres Arbeitgebers zur asynchronen Arbeit für unzureichend: 58 Prozent glauben nicht, dass ihr Unternehmen derzeit über die geeigneten Tools zur Erleichterung asynchronen Arbeitens verfügt.

Um größtmögliche Erfolge zu erzielen, ist es gerade für Remote-First-Unternehmen unabdingbar, in geeignete Technologien zu investieren, um ihre Prozesse auch tauglich für asynchrones Arbeiten zu machen.

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Asynchrones Arbeiten und die damit einhergehenden Herausforderungen

Mögliche Hürden der asynchronen Arbeit bestehen unter anderem in folgenden Bereichen:

1. Technologische Unterstützung und Sicherstellung der Erreichbarkeit

Technische Probleme oder fehlende Zugänge zu Dokumenten oder sonstigen Arbeitsmaterialien behindern laufende Prozesse.

Laut einer globalen Cisco-Studie halten 84,3 Prozent der Befragten eine gute Netzwerkinfrastruktur für einen nahtlosen Workflow für unerlässlich.

2. Regelung der Kommunikationswege

Ein entscheidender Vorteil des asynchronen Arbeitens kann gerade zu Beginn eine nicht unwesentliche Herausforderung sein: Online-Meetings und Telefonate fallen aufgrund unterschiedlicher Zeitzonen und Arbeitszeiten weg, weil sie einfach zu schwer zu planen sind.

39 Prozent der Arbeitnehmer:innen sehen ihre Arbeit einer Forsa-Umfrage zufolge dadurch erschwert, dass sie sich im Homeoffice nicht kurzfristig mit Kolleg:innen oder Vorgesetzten absprechen können.

Umso entscheidender ist es, die Kommunikation und Planung der Mitarbeiter:innen auf anderen Wegen, z. B. via Messenger- und/ oder Projektmanagement-Plattformen, sicherzustellen und diese möglichst kurz und effizient zu gestalten.

3. Abstimmung des Projektzeitplans

Ein gemeinsames Kick-off-Meeting sowie Update-Meetings sind mit der asynchronen Arbeitsweise nur schwer zu vereinbaren. Absprachen bezüglich Verantwortlichkeiten, Kapazitäten sowie zur Timeline müssen demnach anderweitig erfolgen und für alle Beteiligten jederzeit nachvollziehbar sein. Ohne persönliche Absprachen gewinnen regelmäßige Status-Updates zudem verstärkt an Bedeutung.

Mitarbeiter:innenkultur trotz Distanz – alles ist möglich

Ob sich Mitarbeiter:innen dem Team zugehörig und sowohl von Kolleg:innen als auch von Vorgesetzten wertgeschätzt fühlen, hat erhebliche Auswirkungen auf ihr Wohlbefinden.

72% der männlichen und sogar 78% der weiblichen Beschäftigten gaben im Rahmen der EY Jobstudie 2021 an, am meisten motiviere sie bei der Arbeit ein gutes Verhältnis zu den Kolleg:innen. Zum Vergleich: Nur etwa halb so viele Arbeitnehmer:innen nannten ein hohes Gehalt als hauptsächlichen Motivationsfaktor.

Der Aufbau von Team-Gefühl gestaltet sich in hybriden oder sogar Remote-First-Unternehmen häufig als größere Herausforderung als in traditionelleren Arbeitsumgebungen. 74 Prozent der Arbeitnehmer:innen fehlt einer Forsa-Umfrage zufolge im Homeoffice der Kontakt zu Kolleg:innen.

Hybrid-Arbeit: Mögliche Herausforderungen der neuen Meetingkultur

Vor allem in hybriden Arbeitsumgebungen müssen moderne Unternehmen darauf achten, dass sich Remote-Mitarbeiter:innen nicht gegenüber physisch anwesenden Kolleg:innen benachteiligt fühlen, beispielsweise in Meetings, wie eine Barco-Studie zeigt: 56 Prozent der Teilnehmer:innen an Hybrid-Meetings haben demnach das Gefühl, dass sich die Meeting-Leiter:innen im Gespräch zu stark auf die physisch anwesenden Kolleg:innen fokussieren.

Hinzu kommen Unsicherheiten bezüglich der verwendeten Technologien. 71 Prozent der Arbeitnehmer:innen haben immer noch Probleme hinsichtlich der Teilnahme und Navigation von Hybrid-Meetings.

Fast jede:r dritte Arbeitnehmer:in zieht sogar einen Jobwechsel in Betracht, wenn ein:e neue:r Arbeitgeber:in bei dem Job-Angebot eine klar definierte Strategie inklusive eindeutiger Richtlinien und Tools für Hybrid-Meetings anbietet.

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Zwischenmenschliche und technische Herausforderungen

Die häufigsten Probleme in hybriden Meetings liegen laut einer von OWL Labs durchgeführten Studie sowohl im zwischenmenschlichen als auch im technischen Bereich. 79 Prozent der remote-zugeschalteten Mitarbeiter:innen klagen über Probleme wie Audio-Widerhall oder Verzerrung. 78 Prozent haben zudem Schwierigkeiten, alle Teilnehmer:innen gut zu verstehen. Das mit 83% am häufigsten genannte Problem besteht jedoch in der Unsicherheit, gerade sprechende Kolleg:innen zu unterbrechen.

Welche sind die häufigsten Probleme remoter Mitarbeiter:innen in Hybrid-Meetings?

Proximity Bias: Wenn die Entfernung zum Nachteil wird

Nicht nur Meetings erwecken in Remote-Arbeitskräften das Gefühl der Benachteiligung.

  • 56 Prozent der Arbeitnehmer:innen sind der Meinung, dass physisch anwesende Vollzeit-Angestellte mehr Vertrauen vom Unternehmen erhalten als hybride oder remote Arbeitskräfte. 
  • 44 Prozent glauben sogar, dass es am Arbeitsplatz einen „Proximity Bias“ gibt.

Schon vor Zeiten der Remote Work war dieses Phänomen verbreitet. So waren Mitarbeiter:innen der Hauptzentrale eines Unternehmens häufig präsenter, was sich in unterschiedlichen Bereichen auswirkte – vom Informationsfluss bis hin zu Weiterentwicklungschancen.

Hybridarbeit stellt Unternehmen also vor eine noch größere Herausforderung: Ein Unternehmen muss allen remote Mitarbeiter:innen das Gefühl geben, vollwertiger Bestandteil des Teams zu sein, vollstes Vertrauen zu genießen und physisch anwesenden Mitarbeiter:innen in nichts nachzustehen.

Räumliche Trennung und Team-Building – das gibt es zu beachten

Auch physisch anwesenden Mitarbeiter:innen fällt es schwer, Beziehungen zu ihren Remote-Kolleg:innen aufzubauen. Als Gründe nennen sie vordergründig soziale Aspekte:

Die Aufgabe hybrider Unternehmen besteht darin, Maßnahmen zu ergreifen, um trotz der genannten lokalen Barrieren ein gefestigtes Teamgefüge zu schaffen und sowohl für physisch anwesende als auch für Remote-Mitarbeiter:innen eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu kreieren.

Fazit

Trotz diverser Herausforderungen und neuer Strukturen, die bei einer Umstellung auf Remote Work oder hybrides Arbeiten anstehen, lohnt es sich, den Schritt zu gehen. Durch Remote Work lässt sich der Pool an möglichen Arbeitskräften auf die ganze Welt ausweiten und Problemen wie dem Fachkräftemangel sich aktiv etwas entgegensetzen. Für Unternehmen ist es besonders wichtig, während und auch nach Vollendung des Hauptprozesses genau auf die eigenen Angestellten zu hören. Mögliches kritisches Feedback muss Beachtung finden und angepackt werden.

Durch Remote Work bekommen Mitarbeiter:innen am Ende des Tages mehr Freiheiten und können ihren Alltag flexibler Planen – der Schritt zum hybriden Arbeiten oder Remote Work bringt somit gleichermaßen Vorteile für Arbeitgeber:innen und Mitarbeiter:innen. 

Text und Bilder in diesem Artikel stammen aus: Challenges & Chancen von Remote-First-Unternehmen, Remote


Dieser Artikel gehört zu: UPLOAD Magazin 107

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