Warum Unternehmen dringend eine neue Lernkultur benötigen

Megatrends wie Digitalisierung und Künstliche Intelligenz verändern nicht nur selbst ganze Märkte, sie erhöhen nebenbei auch generell die Geschwindigkeit von Veränderungen in fast allen Bereichen. Weitere Faktoren wie die weltweiten Krisen durch Pandemie und Kriege erhöhen zusätzlich den Veränderungsdruck auf Unternehmen. Nicht zuletzt zeigt zudem der Fachkräftemangel, dass Unternehmen dringend eine neue Lernkultur benötigen, um mit den Veränderungen Schritt halten zu können.

(Illustration: © alexdndz, depositphotos.com)

Rasante Veränderungen und ihre Auswirkungen

Wir leben ohne Frage in einer sehr bewegten Zeit. Fast täglich sehen wir neue Entwicklungen, die aus den Megatrends Digitalisierung und Künstliche Intelligenz entstehen. Sie verändern Unternehmen, ganze Branchen und Geschäftsmodelle ebenso wie unsere Jobs. Und ein Ende ist noch lange nicht in Sicht, denn die nächsten Megatrends Quantencomputing, Dezentralisierung, Konnektivität, Web 3.0 oder das Metaverse stehen bereits vor der Tür. Auch sie werden die digitale Welt, wie wir sie aktuell kennen, komplett verändern. Dabei ist noch gar nicht absehbar, welches Potenzial eine Kombination der verschiedenen Megatrends in sich birgt.

Zusammenfassend kann man sagen, dass wir uns in einer Ära der Transformation befinden. Veränderungen finden so kontinuierlich statt, dass es schwierig wird, sie als neue Meilensteine der sozioökonomischen Entwicklung zu benennen. So wird der kontinuierliche Wandel selbst zum Meilenstein.

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Anforderungen an digitale Berufe wandeln sich

Es gibt natürlich Unterschiede bei den Auswirkungen der Transformation. Nicht jede Branche und nicht jeder Job ist sofort und gleichermaßen betroffen. Dennoch scheint schon heute klar, dass sich besonders die Anforderungen an digitale Berufe verändern werden. Im Content-Bereich können wir beispielsweise anhand der Stellenausschreibungen schon heute erkennen, dass sich die gewünschten Fähigkeiten stark erweitern.

Es stellt sich aber grundlegend die Frage, ob es die richtige Strategie sein kann, für neue Anforderungen immer neue Mitarbeitende ins Unternehmen zu holen. Unter Berücksichtigung des schon existenten Fachkräftemangels erscheint diese Reaktion langfristig kaum erfolgversprechend. Zumal sich die Geschwindigkeit des Wandels weiter erhöhen dürfte und gleichzeitig der Bedarf vieler Unternehmen steigen wird.

Schon heute bleiben offene Stellen länger unbesetzt. In Zukunft könnte es zu der fast schon absurden Situation kommen, dass eine Stellenanzeige mehrfach mit zusätzlichen Anforderungen aktualisiert werden muss, bevor sie besetzt werden kann.

Transformation als Stressfaktor für Mitarbeitende

Die Veränderungen betreffen aber nicht nur das Recruiting für neue Stellen, sondern auch das bestehende Personal. Neue Anforderungen in der täglichen Arbeit können als Stress empfunden werden, wenn sich Mitarbeitende nicht ausreichend vorbereitet fühlen.

Die Zeiten, in denen wir nach dem Studium oder der Ausbildung den Großteil dessen bereits wissen, was wir für die Ausübung einer Tätigkeit für viele Jahre benötigen, sind längst vorbei. Diese Erkenntnis kann einerseits Ansporn sein, anderseits aber auch eine Belastung darstellen, wenn sich Mitarbeitende damit alleine gelassen vorkommen.

Wie können Unternehmen reagieren?

Die Frage, die sich sowohl Unternehmen als auch deren Mitarbeitende stellen müssen: Wie können wir auf die dauerhafte Veränderung sinnvoll und nachhaltig reagieren?

Dabei ist die Herausforderung nicht grundsätzlich neu. Veränderungen fanden schon immer statt, nur war bisher die Geschwindigkeit neuer Entwicklungen nicht so hoch. Reichten früher punktuelle Wissensauffrischungen, um mit den Entwicklungen zu wachsen, brauchen Unternehmen heute grundlegendere, dauerhafte Methoden zur Aneignung von Wissen.

Überspitzt könnte man sagen: Statt punktueller Vergabe von Excel- und Word-Kursen, für die sich die Mitarbeitenden bewerben müssen und einer halbherzigen Ermutigung, den ihnen zustehenden Bildungsurlaub auch zu nutzen, sollten Unternehmen eine aktive Lernkultur etablieren:

Dauerhafte Veränderungen erfordern kontinuierliche Reaktionen.

Was macht eine Lernkultur aus?

Zunächst stellt sich die Frage, warum wir hier eigentlich von einer „Kultur“ sprechen. Natürlich ist Lernen auch im beruflichen Alltag nichts Neues, doch in der Vergangenheit ging es dabei wie beschrieben entweder um einzelne Maßnahmen wie Seminare oder Workshops oder das Lernen fand auf der persönlichen Ebene statt, betraf also nur einzelne Personen. 

Eine Lernkultur in einem Unternehmen geht über diese beiden Ebenen hinaus. Als Kultur bezeichnen wir Rahmenbedingungen für gemeinsame Werte, Einstellungen, Handlungen und Zielsetzungen. Sie orientiert sich nicht an limitierte Zeitfenster oder ist auf wenige Personen beschränkt, sondern wirkt ganzheitlich und kontinuierlich.

Eine Lernkultur ist eine dauerhafte Reaktion auf die anfangs skizzierte Transformationsära. Wenn sich alles permanent verändert, müssen wir diese Veränderung zum Teil unserer Unternehmenskulturen machen.

Das funktioniert nicht mehr über punktuelle und persönliche Maßnahmen, sondern muss zu einem grundlegenden Bestandteil der Arbeit werden. So wie das Lesen und Beantworten von Nachrichten, die Teilnahme an Meetings und das Verfassen von Reportings.

Die Verankerung des Lernens in die Unternehmenskultur hat gleich mehrere Vorteile. Neben der kontinuierlichen und notwendigen Anpassung an die Transformationen der Märkte können sich Unternehmen mit einer Lernoffensive als attraktive Arbeitergebermarke positionieren. Das hilft ihnen langfristig bei der Besetzung neuer Stellen, sorgt ganz nebenbei aber auch für mehr Zufriedenheit beim bestehenden Personal. Wer aktiv gefordert und gefördert wird, erlebt und gestaltet den Arbeitsalltag viel engagierter.

Eine gelebte Lernkultur fördert zudem Fähigkeiten, die wir als Menschen in Zeiten des Wandels bestens nutzen können: Neugierde, Offenheit, Flexibilität, Residenz und Selbstreflexion. Und letztlich ist es kein großes Geheimnis, dass sich Motivation in effizienterer Arbeit zeigt.

Warum Unternehmen bislang an einer Lernkultur scheitern

So notwendig die Transformationsära eine unternehmensweite Lernkultur heute macht, so wenig sprach in der Vergangenheit gegen ein kontinuierliches Lernen. Dennoch war Lernen nur in seltenen Ausnahmefälle ein fester Bestandteil der kulturellen Unternehmensziele. Doch woran liegt das?

Es gibt dafür einige Gründe, die wir uns jetzt genauer ansehen.

1. Angst vor dem Scheitern

Fehler zu machen und zu scheitern, ist im beruflichen Alltag bis heute ein Tabuthema. Fehler werden mit Schwächen assoziiert und müssen daher um jeden Preis vermieden werden. Kommen sie dennoch vor, und das ist eher die Regel als die Ausnahme, werden sie kaschiert, versteckt oder geleugnet. Streng hierarchisch organisierte Unternehmen verstärken diese Tendenz zusätzlich.

Lösung: Es ist beinahe ausgeschlossen, dass in einem Unternehmen keine Fehler gemacht werden. Das gilt umso mehr, wenn es um die Entwicklung neuer Fähigkeiten geht, die Unternehmen heute dringend benötigen. Kommen wirklich keine Fehler vor, muss sich ein Unternehmen vielmehr fragen, ob es genügend angemessene Risiken eingeht, um sich weiterzuentwickeln.

Es geht also grundsätzlich um den Umgang mit Fehlern. Wenn sie als notwendig angesehen und offen thematisiert werden, kann ein Unternehmen daraus lernen und wachsen. Ist das nicht der Fall, kommen Fehler trotzdem vor, nur lernen wir nichts aus ihnen.

Über den Umgang mit Fehlern in Unternehmen: „Warum wir Scheitern in unsere Kultur integrieren müssen“

2. Fokus auf Abschlüsse und Zertifikate

Wenn neue Stellen besetzt werden, schauen die Personalabteilungen fast ausschließlich in die Vergangenheit der Bewerbenden. Sie bewerten Abschlüsse, Zertifikate und andere Leistungsnachweise viel höher als die Fähigkeit sich anzupassen und zu lernen.

Das ist einerseits verständlich, weil es eine schnelle Einordnung ermöglicht: Passt ein Kandidat zu den geforderten Fähigkeiten?

Doch genau hier lauert bereits der erste Haken: Wie sinnvoll ist der alleinige Blick auf die erlernten Fähigkeiten der Vergangenheit, wenn sich die Gegenwart so dynamisch verändert und ständig neue Fähigkeiten verlangt?

Lösung: Sinnvoller wäre die Suche nach Personen, die Veränderungen als positive Herausforderungen ansehen. Das ist in der Praxis aufwändiger, da sich die Unternehmen dann intensiver mit den Personen auseinandersetzen müssen. Doch der Aufwand lohnt sich, wenn sie vermehrt Personen mit einem „Growth Mindset“ einstellen. So nennt die Psychologin Carol Dweck Menschen, die daran glauben, dass sie grundsätzlich die Möglichkeit haben, alles zu lernen.

3. Die Attributionsverzerrung

Menschen tendieren dazu, die Ursachen für Erfolge bei sich selbst zu sehen, während Misserfolge externe Gründe haben oder schlicht Pech waren. Psychologen sprechen hier von einer Attributionsverzerrung.

Sie ist deshalb problematisch, weil wir im Erfolgsfall nicht genauer hinschauen, was zum Erfolg geführt hat. Wir haben zudem nicht das Gefühl, dass wir noch dringend etwas lernen müssen. Stattdessen fühlen wir uns bereits auf dem richtigen Weg und hinterfragen nicht mehr, ob eventuell externe Faktoren oder einfach Glück eine Rolle gespielt haben.

Bleiben diese externen Faktoren später aus, wird aus einem geplanten Erfolg schnell ein überraschender Misserfolg. 

Lösung: Wir können aus Erfolgen genauso lernen wie aus Misserfolgen. Oft sind es nur Kleinigkeiten, die den Unterschied ausmachen. Machen wir uns das bewusst, können zukünftige Misserfolge minimiert werden, weil wir gelernt haben, die wichtigsten Faktoren richtig zu interpretieren.

Diese drei Gründe verhindern bisher die Verankerung des Lernens in die Unternehmenskultur. Gleichzeitig kann eine Lernkultur aber ebenso verhindern, dass diese Mechanismen überhaupt wirken können. 

Wie könnte eine kontinuierliche Lernkultur aussehen?

Es gibt sicherlich kein einheitliches Modell zur Einführung einer kontinuierlichen Lernkultur, die zu allen Unternehmen gleichermaßen passt. Dafür sind die Rahmenbedingungen und die Voraussetzungen zu unterschiedlich. Das nachfolgend vorgestellte Modell kann und soll daher nur als Inspiration dienen. Für den praktischen Einsatz sind  sehr wahrscheinlich Anpassungen notwendig.

Ein ganzheitliches Modell könnte drei Säulen beinhalten:

Säule 1: Austausch und interner Wissenstransfer

Oft ist in einem Unternehmen ausreichend Wissen vorhanden, das zudem ständig erweitert wird, wenn einzelne Mitarbeitende neue Erfahrungen machen oder direkte Weiterbildungen besuchen. Doch es steckt in den Köpfen einzelner Personen fest wie in einem Silo.

Ziel sollte es daher sein, den Fluss von Wissen und Erfahrungen im Unternehmen zu erhöhen. Dafür eignen sich regelmäßige Formate für den aktiven Austausch und Wissenstransfer. Das kann beispielsweise über einen neuen Agendapunkt „Was ich letzte Woche gelernt habe“ für regelmäßige Meetings initiiert werden. Ebenso bieten sich interne Barcamps an, bei denen alle Teilnehmende ihr Wissen in Sessions und Workshops anbieten.

Wichtig für die Implementierung dieser Säule ist die aktive Beteiligung der Führungskräfte. Sie müssen den offenen Austausch vorleben und immer wieder selbst anschieben. 

Säule 2: Gezieltes Lernen

Auch zukünftig wird es bei Unternehmen darum gehen, gezielt Wissenslücken zu analysieren und aufzuarbeiten. Klassische Formate wie Workshops und Seminare sind dafür weiterhin gut geeignet. Was sich dagegen ändert: Statt nur reaktiv zu agieren, also zu schauen, was aktuell an Fähigkeiten fehlt, sollten die Analysen proaktiver in die Zukunft schauen. Welche Entwicklungen werden in naher Zukunft für neuen Schulungsbedarf sorgen?

Wichtig für die Modernisierung dieser Säule ist die Durchlässigkeit bei der Bedarfsanalyse und der Angebotssichtung. Bisher ist es häufig den Führungskräften vorbehalten, den Bedarf zu analysieren und nach passenden Bildungsangeboten zu fahnden. Die erhöhte Transformationsgeschwindigkeit bringt diese Herangehensweise an ihre Grenzen und darüber hinaus.

Zukünftig wäre es daher sinnvoll, über eine direktere Beteiligung der operativen Teams nachzudenken, die mit den neuen Herausforderungen umgehen müssen. Sie verstehen oft früher, welchen Bedarf sie haben und wie sie ihn decken können.

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Säule 3: Entdeckendes Lernen

Die Lernangebote aus der zweiten Säule beschäftigen sich jeweils mit ganz bestimmten Themen in einem festen Rahmen. Sie bauen gezielt Wissen auf, wenn zuvor der Bedarf analysiert wurde. Was ist aber mit Themen, die sich gerade erst entwickeln? Was ist, wenn ein Unternehmen noch nicht in der Lage ist, einen Wissensbedarf zu analysieren, obwohl er schon längst da ist? Wie müssen Lernangebote beschaffen sein, damit sie nicht nur reaktiv sind, sondern Innovationen fördern?

Entdeckendes Lernen ist hier das Stichwort. Gebraucht werden Lernangebote, die selbst so dynamisch und agil sind, wie die Entwicklungen, auf die sie reagieren wollen. Sie sollten flexibel, praxisnah und möglichst effizient sowie zeit- und ortsunabhängig nutzbar sein.

Dazu ein konkretes Beispiel: Es ist heute in vielen Bereichen nicht mehr möglich, ein gutes Fachbuch zu produzieren, das bei der Veröffentlichung in allen Bereichen noch auf dem aktuellen Stand ist. Natürlich werden Fachbücher für das Grundlagenwissen weiter eine Berechtigung haben, aber sie können mit der Transformationsgeschwindigkeit nicht mehr mithalten.

Aber diese Säule hat (noch) einen Haken: Es gibt zu wenig Angebote mit einer nach hinten offenen Agenda, die ein kontinuierliches Lernen ermöglichen. Viele digitale Lernangebote haben einen festen inhaltlichen Rahmen und altern entsprechend schnell. Sie haben meist auch einen festen Zeitrahmen und enden nach einem gebuchten Umfang ganz abrupt.

Schlusswort

Wichtig für die Entwicklung einer Lernkultur ist das Zusammenwachsen der Rahmenbedingungen, die die Unternehmensführung vorgibt, und der er- und gelebten Kultur der Mitarbeitenden auf allen Ebenen. Weder Top-Down- noch Bottom-Up-Modelle werden alleine erfolgreich sein, sie müssen sich in einer gemeinsamen Mitte finden. Die Unternehmensführung muss einen Rahmen anbieten, in dem Menschen ihr soziales Wesen entfalten können. Dazu gehören eine grundsätzliche Offenheit und Transparenz, Wertschätzung und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern. 

Eine solche Atmosphäre ist für das kontinuierliche Lernen die wohl wichtigste Voraussetzung. Und wenn Wissen in immer kürzerer Zeit überholt ist, sind dauerhafte Lernmodelle eine sinnvolle Antwort.


Dieser Artikel gehört zu: UPLOAD Magazin 105

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