Remote Teams: Praktische Tipps für erfolgreiche Zusammenarbeit aus der Ferne

Sich selbst aus dem Home Office zu organisieren und zu motivieren, ist bereits schwierig genug. Remote Teams machen das noch einmal komplexer. In diesem Beitrag lassen wir mehrere Personen mit ganz praktischen Tipps und Tricks zu Wort kommen. Sie erklären, wie sich auch verteilt sitzende Mitarbeiter einbezogen fühlen, wie man gar aus dem Home Office neue Teams aufbauen kann, wie Sie ein Vertriebsteam aus der Ferne leiten und was eine gute virtuelle Führungskraft auszeichnet.

Diesen Beitrag aus dem Mai 2020 haben wir zuletzt im Januar 2021 aktualisiert und erweitert.

Lutz Hirsch: Virtuelle Führung wird zu dem Management-Stil

Lutz Hirsch ist CEO von HIRSCHTEC. 2005 gründete der Diplom-Physiker die Full-Service Agentur für digitale Arbeitsplätze, die neben dem Hauptsitz in Hamburg mit Büros in Düsseldorf, Berlin, Wien und Zürich präsent ist. HIRSCHTEC ist auf die ganzheitliche, schlüsselfertige Einführung von Social Intranets, Mitarbeiter-Apps und „Digital Workplace“-Lösungen spezialisiert. Die Agentur zählt laut BVDW-Ranking 2020 zu den 50 größten Digitalagenturen in Deutschland. Über 100 Mitarbeitende unterstützen Kunden wie Air Liquide, Flughafen Salzburg, FRoSTA, Siemens Gamesa, Ricola, Weleda und Wiener Städtische Versicherung.

Das Thema „Remote Work“, also die dezentrale Zusammenarbeit von Mitarbeitenden und Unternehmensführung sowie auch die Führung von Unternehmen auf dem rein digitalen Kanal, ist aufgrund der aktuellen Situation in Unternehmen ganz vorne auf die Agenda gerückt. Ob und wie die Umsetzung dann aber angegangen wird, ist von verschiedenen Parametern abhängig. Neben der Bereitstellung der jeweiligen Infrastrukturen bedarf es vor allem eindeutiger Regelungen zu Remote Work und neuer Leitlinien für das virtuelle Führen. 

Neue Normalität der Arbeitswelt

Digitale Arbeitsweisen und flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle prägen auch nach der aktuellen Krise den Arbeitsalltag als neue Normalität. Damit stehen Führungskräfte vor neuen Herausforderungen: Sie müssen ihre Teams aktuell und zukünftig verstärkt virtuell führen und das Unternehmen managen.

Denn wenn Mitarbeitende nicht in der gewohnten Umgebung bzw. dem IT-Umfeld erreicht werden können, braucht es digitale Kanäle und Mechanismen, um den Geschäftsbetrieb weiter aufrechtzuerhalten und auch wirklich alle Mitarbeitenden schnell zu erreichen.

Durch zeit- und ortsunabhängige Zusammenarbeit im und am digitalen Arbeitsplatz werden es Unternehmen schaffen, stets handlungsfähig zu bleiben. Dabei kommt es bei Remote Work sowohl auf die virtuelle Kommunikation und den Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führungsebene als auch auf die digitale Transformation der Arbeitsabläufe an. Hier ist speziell die virtuelle Zusammenarbeit in Projekten und Abteilungen, der nahtlose Übergang von Papier- in elektronische Prozesse oder aber auch die digitale Abwicklung des operativen Geschäfts gemeint. 

Aber nicht nur die Arbeitsprozesse sollten effizient und digital strukturiert sein. Auch und gerade die Kommunikation bedarf digitaler Kanäle, um wirklich alle Mitarbeitenden zu erreichen und aktuell zu informieren. Das gelingt mit Hilfe von effektiven digitalen Tools und Formaten. Ideal für Entscheider:innen sind z. B. kurze, selbst gedrehte Videobotschaften, die dann im Intranet veröffentlicht werden, oder persönliche Postings zu News und aktuellen Entwicklungen im internen Social Network. Darüber hinaus sollten sich Führungskräfte in die Diskussionen in virtuellen Arbeitsgruppen aktiv einklinken, am Dialog teilnehmen oder auch virtuelles Lob aussprechen.

Klarer Vorteil solcher Tools und Formate: Führungskräfte zeigen weiterhin Präsenz, wenn auch vorübergehend nur virtuell. 

Virtuelle Kommunikation und Unternehmensführung

Für Führungskräfte ist es somit gerade jetzt wichtig, authentisch zu bleiben und schnell in den virtuellen Austausch zu gehen – z. B. einfach über das Smartphone oder am Laptop selbst ein Video aufnehmen, statt auf die professionelle Produktion zu warten.

Dabei spielen besonders die nötigen digitalen Infrastrukturen eine bedeutende Rolle bei der gezielten und koordinierten virtuellen Ansprache der und Kommunikation mit den Mitarbeiter:innen. Denn die derzeitige Corona-Krise hat gravierende Auswirkungen auf die Formen der Zusammenarbeit und die Art und Weise, wie Unternehmen an die Mitarbeitenden kommunizieren können. Gerade jetzt zeigt sich, dass die cloudbasierte Digitalisierung des Arbeitsplatzes das A und O ist, um auch unter den Bedingungen von Remote Work weiter handlungsfähig zu bleiben.

Wie es Unternehmen gelingen kann, auch in Zeiten vermehrt dezentraler Zusammenarbeit optimal zu kommunizieren und die entsprechenden Tools und Strukturen dafür zu schaffen, zeigen die folgenden Beispiele aus der Praxis von HIRSCHTEC-Kunden. Sie verdeutlichen, wie die aktuelle Krise als zusätzlicher Katalysator für eine beschleunigte Digitalisierung wirkt, die Unternehmen gerade jetzt eine verbesserte Handlungsfähigkeit ermöglicht.

Beispiele aus der Praxis 

Schneller als ursprünglich geplant hat etwa das Mönchengladbacher Dienstleistungsunternehmen NEW AG im Zuge der Corona-Krise Microsoft 365 eingeführt. Ende März/Anfang April wurde hier der „Emergency-Rollout“ von Microsoft Teams & Co. sowie „VIP-Schulungen“ für ca. 200 Nutzer umgesetzt. Im April starteten die Web-Trainings für Nutzer sowie die „Hilfe-Community“. Im April und Mai folgten weitere Trainings und die schrittweise Befüllung der Community, in der Erklärmaterialien gebündelt werden und Nutzer inhaltliche Fragen adressieren können und schließlich im Juni stand der Rollout von Teams & Co. für alle Mitarbeitenden an.

Seit Mitte März wurden dank der Einführung von Microsoft Teams zunehmend mehr digitale Besprechungen ermöglicht. Außerdem hat sich das Tool in kurzer Zeit für Webmeetings und Chats in der Organisation klar etabliert. Das Thema Kollaboration wird durch erweiterte Schulungen ausgebaut. Bereits jetzt nutzen viele Fachbereiche z. B. Sharepoint und OneDrive, um gemeinsam kollaborativ zu arbeiten, was sich gut an der gesteigerten Nutzungsintensität erkennen lässt.

Speziell zum vorab auch schon erwähnten Punkt der Hilfe-Community gibt es hilfreiche Learnings aus einem weiteren Kundenbeispiel: der STADA Arzneimittel AG. Die Hilfe-Community sollte sich auf inhaltliche Fragen fokussieren, nicht auf technische. Sie kann niemals das IT-Helpdesk ersetzen – wohl aber entlasten. Darüber hinaus ist die Hilfe-Community wertvolles Radar und Seismograph: Sie bietet die große Chance, zu hören und zu sehen, was die Mitarbeitenden auf ihrem Weg zu digitalen kooperativen Arbeitsweisen an weiteren Hilfestellungen und Informationen benötigen.

Die weltweit agierende STADA Arzneimittel AG hat festgestellt, dass die Anfragen an das deutsche User Helpdesk zur Nutzung einer neuen konzernzweiten Kollaborationslösung im Mai gegenüber April um rund die Hälfe zurückgegangen ist: Genau in dem Zeitraum, in dem die Hilfe-Community erfolgreich ausgerollt worden ist. Ebenso sollte klar kommuniziert werden, wie die Reaktionszeiten sind und in welchen Zeitfenstern reagiert wird – und in welchen nicht (Abendstunden, Wochenenden etc.). Für die Moderatoren bzw. Community Manager bedeutet das: Regelmäßige Zeitfenster für den Check festlegen. 

Auch und gerade im Bildungssektor erfordern außergewöhnliche Situationen außergewöhnliche Maßnahmen: Mit Aufkommen der Corona-Krise im März 2020 hat die Humboldt-Universität zu Berlin pragmatisch reagiert. In kürzester Zeit hat die Hochschule unterstützt durch uns virtuelle Arbeitsräume auf COYO-Basis für die Verwaltungsmitarbeiter:innen und Wissenschaftler:innen ausgerollt. Das Ergebnis: Eine digitale interne Kommunikation, die den Informations- und Wissenstransfer fördert und vereinfacht.

Schlusswort

Die Beispiele zeigen, dass digitale Strukturen die solide Basis sind, um überhaupt effiziente Kommunikation und Kollaboration zu ermöglichen, jedoch ist eine Komponente dabei genauso unabdingbar: Die passende Unternehmenskultur. 

Denn Kommunikation und auch Kollaboration sind keine technischen Disziplinen, es kommt auf die Art des Kommunizierens, der Übermittlung der Botschaft und die Art der Ansprache an. Eben auf die „soften“ Skills. Genau diese Fähigkeiten machen virtuelles Führen zu einem entscheidenden Management Skill. Die Möglichkeiten sind dank der Technik groß und es ist eine der entscheidenden Aufgaben der Führungskraft, diese zu nutzen und fit zu sein für die digitale Kommunikation und Führung.

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Ines Bahr: So fühlen sich Remote-Teams einbezogen

Ines Bahr ist Content Analyst bei Capterra, einer unabhängigen Online-Ressource für Business Software Käufer. Im Zuge der Internationalisierung der Plattform in den deutschen Markt ist Ines für das Content-Management verantwortlich. Ihre Schwerpunkte liegen auf den Themen Cloud-Technologien und digitale Transformation. Capterra bietet verifizierte Nutzerbewertungen und unabhängige Testberichte in über 700 Softwarekategorien.

Wer remote arbeitet, fühlt sich schnell isoliert und einsam. Umso genauer sollte die Personalabteilung darauf achten, dass alle sich als Teil des Teams fühlen und motiviert bleiben.

Während früher oft ein zentraler Standort Mittelpunkt der Arbeit in einem Unternehmen war, hat sich die Arbeitswelt längst gewandelt: Immer mehr Angestellte arbeiten aus der Ferne, ob aufgrund plötzlicher Veränderungen wie der aktuellen Maßnahmen zum Schutz vor COVID-19 oder infolge allgemeiner Trends wie steigenden Transport- und Immobilienkosten. Räumliche Distanz ist dank Cloud und Videokonferenz-Software nur noch selten ein ernsthaftes Hindernis für die Zusammenarbeit und es ist schon lange nicht mehr ungewöhnlich, wenn Angestellte für ein paar Tage pro Woche außerhalb des Büros arbeiten.

Doch auch wenn diese neue Flexibilität Arbeitgebern und Arbeitnehmern eine Menge Vorteile bietet, entstehen häufig zugleich neue Probleme:

• Remote-Angestellte fühlen sich häufiger von anderen ausgeschlossen oder gemieden, teils aus Sorge, Entscheidungen und Änderungen könnten ohne ihre Einbeziehung getroffen werden.
• Sie haben häufig mit Einsamkeit und mangelnder Zusammenarbeit zu kämpfen.
• Ein Drittel aller Remote-Angestellten weltweit sieht die anderen Teammitglieder nie von Angesicht zu Angesicht.

Auf solche Probleme sollten Personalabteilungen genau achten und schnell gegensteuern, damit Angestellte nicht die Motivation verlieren oder sogar kündigen. Durchdachte Richtlinien und passende Tools helfen dabei, die Bedürfnisse aller Beteiligten im Blick zu behalten.

Wenn Remote-Arbeitsmethoden erstmalig eingesetzt werden, sollten Unternehmen deshalb etwas Zeit in die Planung stecken – schließlich ist nicht nur die Arbeitsweise von Remote-Teams eine ganz andere als vor Ort im Büro, sondern auch die Wünsche und Anforderungen der einzelnen Teammitglieder. Die folgenden Ratschläge können dabei als Grundlage dienen.

Tipp Nr. 1: Schaffen Sie online einen Ort für Smalltalk

Bei Online-Meetings gibt es keine Cafeteria, in der man sich begegnen und auch einmal über arbeitsferne Themen wie Familie oder Freizeit ins Gespräch kommen kann. Das Bedürfnis nach Smalltalk ist jedoch genauso groß – und ebendieser ist sehr wichtig: Wenn er fehlt, haben Teammitglieder zu den anderen keinerlei Verbindung außer der Arbeit selbst.

Auch deshalb sind Kollaborationstools wie Slack oder Microsoft Teams nahezu unverzichtbar, denn sie machen es auf einfache Weise möglich, digitale Räume für Smalltalk zu schaffen, und sorgen gleichzeitig für mehr Produktivität. Nach der Auswahl eines Tools sollten Sie ein paar Grundsätze beachten und an alle Beteiligten klar kommunizieren: Stellen Sie sicher, dass alle Kanäle oder Teams einem klaren Zweck dienen, Bereiche für Arbeit und Freizeit getrennt werden und die Teammitglieder die Freiheit haben, sich das Tool nach ihren eigenen Bedürfnissen einzurichten. Nutzen Sie die digitalen Plattformen auch, um die Leistungen von Remote-Angestellten positiv hervorzuheben.

Tipp Nr. 2: Organisieren Sie Management-Schulungen zum fairen Beurteilen und Befördern von Remote-Angestellten

Auch wenn das Management versucht, alle Angestellten gleich zu behandeln, wird das nicht immer von allen so empfunden – vor allem, wenn sie remote arbeiten und wenig Kontakt mit der Leitung haben. Viele Remote-Angestellte fürchten, Karrierechancen zu verpassen, die anderen zur Verfügung stehen. Diese Bedenken gilt es auszuräumen.

Entsprechende Schulungen in diesem Bereich helfen dem Management, die Leistung von Remote-Angestellten fair zu beurteilen und Möglichkeiten zur Karriereentwicklung zu bieten. Besonders wichtig sind die folgenden Punkte:

1. Bieten Sie Remote-Angestellten anspruchsvolle Aufgaben und Führungsmöglichkeiten an. Anstelle einfacher Routineaufgaben sollten Remote-Teams unbedingt anspruchsvolle und herausfordernde Aufgaben erhalten. Wenn Remote-Angestellte Projekte selbst leiten, fördert dies auch die Interaktion mit im Büro arbeitenden Teammitgliedern. Treten Sie regelmäßig mit ihnen in Kontakt und bieten Hilfe bei Problemen an. 
2. Messen Sie Leistungen anhand von Ergebnissen anstelle von Arbeitszeit oder Beobachtungen. Die aufgewandte Arbeitszeit oder wahrgenommene „Mühe“ der Angestellten ist nicht aussagekräftig für die Leistungsbeurteilung. Entwickeln Sie faire und ergebnisorientierte Kennzahlen, indem Sie beispielsweise die Menge bestimmter Ergebnisse (z. B. Codezeilen) betrachten oder deren Qualität durch andere Teammitglieder beurteilen lassen.

Tipp Nr. 3: Sorgen Sie für abwechslungsreiche Gespräche von Angesicht zu Angesicht

Wer die anderen Teammitglieder nur einmal im Monat im verschwommenen Bild eines Videoanrufs sieht, bekommt schnell das Gefühl, sie gar nicht richtig zu kennen. Besonders bei größeren Remote-Teams sollten Unternehmen daher rein geschäftliche Video-Meetings mit anderen Gesprächsformen abwechseln, etwa virtuellen Kaffeepausen oder gemeinsamen Film- und Spieleabenden für remote und im Büro arbeitende Angestellte. Falls möglich, sollten Sie Remote-Angestellte gelegentlich zu einem Besuch im Büro einladen.

Fazit: Dranbleiben lohnt sich

Auch wenn anfangs nicht immer alles glatt läuft: Mit den richtigen Tools und Methoden kann jedes Unternehmen erfolgreich Remote-Teams aufstellen. Nehmen Sie sich die Zeit, neue Routinen zu entwickeln, mit denen sich alle Angestellten gleich wertgeschätzt fühlen und auch auf Distanz gut miteinander in Kontakt bleiben. Je stärker sich die Teammitglieder mit eigenen Ideen und Wünschen einbringen können, desto besser – und so erhalten Sie ganz nebenbei neue Inspirationen für Ihr Unternehmen.

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Clémentine Platel-Paris: Neue Teams aus der Ferne aufbauen und bestehende motivieren

Clémentine Platel-Paris ist DACH-Chefin des französischen Unternehmens Spendesk, das eine All-in-One-Plattform zum smarten Management von Geschäftsausgaben anbietet, u.a. mit virtuellen Kreditkarten. Das Pariser Start-up expandiert momentan ins Ausland und baut dazu Teams in Berlin, London und San Francisco auf – und das komplett digital. 

Die Corona-Krise stellt alles auf den Kopf, sowie alte Routinen und Glaubenssätze in Frage. Seit kurzem haben wir ein Büro in Berlin, um dort ein großes Team aufzubauen und den deutschen Markt zu erobern. Doch dann kam der Virus und damit der weltweite Lockdown. Wir mussten uns nun die Frage stellen, wie wir vom Homeoffice aus ein komplett neues Team im Ausland zusammenstellen, Mitarbeiter remote onboarden und den Teamzusammenhalt stärken. 

Recruitung und Onboarding aus der Ferne

Recruiting ist schon unter normalen Umständen eine Herausforderung, da wir besonderen Wert darauf legen, dass neue Kollegen auch wirklich ins Team und zu unserer Kultur passen. Online wird das natürlich nicht einfacher. Deshalb nehmen wir uns die Zeit, haben viele Gespräche im Einstellungsprozess, um Kandidaten und uns die Möglichkeit zu geben, einander kennenzulernen und die Erwartungen und Wünsche des anderen zu verstehen. Normalerweise ist auch ein Treffen mit dem ganzen Team zentraler Bestandteil des Prozesses, beim Lunch oder abends bei einem Bier. Das machen wir nun eben virtuell – denn verzichten wollen wir darauf keinesfalls. 

Seit dem Beginn des Lockdowns haben zehn neue Kollegen im deutschen Team angefangen. Allerdings im Homeoffice. Gerade deshalb ist das Onboarding noch wichtiger, um sicherzustellen, dass die Neulinge unsere Kultur verstehen und annehmen. Dabei hilft ein Onboarding-Plan mit Remote-Workshops, Einzelgesprächen und Team-Treffen.

Was sich bewährt hat: Alle beginnen ihre neue Arbeit in Gruppen und nicht alleine, um den Start zu erleichtern. Wir haben sogar einen dauerhaften virtuellen Raum (per Zoom) speziell für Newcomer, wo sie sich austauschen können. Jeder bekommt einen (virtuellen) Buddy (=erfahrener Spendesker) zur Seite gestellt, der bei allen Fragen helfen kann (z.B. bezüglich Setup fürs Home Office).

Im deutschen Team gibt es jeden Morgen und jeden Abend ein Teamtreffen zwischen der Pariser Zentrale und Berlin, um den Tag zu besprechen und im Austausch zu bleiben. Wöchentliche 1:1 mit Manager und Mentor (zusätzlich zum Buddy gibt es einen erfahrenen Kollegen im eigenen Team, der bei speziellen Fragen zum Job helfen kann) sollen Newcomer zusätzlich unterstützen. 

Bestehende Teams im Home Office zusammenbringen

Doch nicht nur für Neulinge ist die neue Situation eine Herausforderung – das gesamte Team ist jetzt gefragt. Bei Spendesk arbeiten Menschen aus mehr als 25 Nationen. Als in Paris, wo unser Headquarter ist, eine Ausgangssperre bevorstand, sind viele unserer Kollegen zu ihren Familien gereist, teilweise bis nach Neuseeland oder Kalifornien. Wie schafft man es in so einer Situation, den Teamgeist aufrecht zu erhalten?

Was hilft, ist viel Kaffee zu trinken. Nämlich mit den Kollegen in sogenannten Random Coffee Breaks: Zweimal pro Woche lost eine App Kollegen zu, mit denen man eine kurze Pause macht und sich austauschen kann. Da Spendesk stark gewachsen ist in den letzten Monaten, ist dies häufig auch die Gelegenheit, neue Kollegen kennenzulernen.

Unsere „Donnerstagsbiere“ sind zudem eine lange Tradition bei Spendesk, die wir auch virtuell weiterführen. Wir erstellen mehrere Zoom-Räume, in denen sich jeweils verschiedene zufällig zugeloste Gruppen auf einen Drink treffen und Games zocken (z.B. Online Pictionary). Alle 20 Minuten wird neu ausgelost – fast wie ein Pub Crawl. 

Außerdem organisieren wir Challenges: Wir haben verschiedene Herausforderungen, an denen alle teilnehmen können. Etwa das beste Rezept (abgestimmt wird über Fotos von Gerichten, die wir zubereiten), das Erraten von Kinderfotos von Kollegen uvm. Speziell im deutschen Sales Team haben wir eine Challenge, bei der wir einmal wöchentlich Verkaufsgespräche mit verschiedenen Themen simulieren und auch kurze Pitches im Video aufnehmen. Verschiedene Teams treten gegeneinander an – und es gibt Punkte.

Neben den Aktivitäten mit dem ganzen Unternehmen, wollen wir auch innerhalb der einzelnen Teams Zeit zusammen verbringen abseits der Arbeit. Einmal wöchentlich haben wir Lunch zusammen (natürlich virtuell), wir treffen uns für Spiele und zum Abschluss jeder Woche haben wir ein Retro, um das Geschehene Revue passieren zu lassen und unsere Eindrücke zu teilen. Das ist der Moment für offenes Feedback und ehrliche Antworten. So wissen wir, ob all die Dinge, die wir versuchen, auch funktionieren. 

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Dennis Arntjen: So gelingen virtuelle Vertriebsmeetings

Dennis Arntjen verfügt über mehr als 20 Jahre Vertriebs- und Führungserfahrung. Er unterstützt Vertriebsteams und deren Führungskräfte dabei, digitale Werkzeuge zielführend und produktiv einzusetzen, das durch den digitalen Wandel veränderte Kundenverhalten richtig zu nutzen und durch agileres arbeiten erfolgreicher zu verkaufen. Als Berater und Trainer ist Dennis wertvoller Impulsgeber für alle seine Gesprächspartner und Trainingsteilnehmer.

Sind Vertriebsmeetings in Präsenz oftmals schon sehr aufreibende Veranstaltungen und ziehen sich gefühlt wie Kaugummi, erleben Vertriebsmitarbeiter und Führungskräfte in der aktuellen Situation wirklich ermüdende und damit wenig erfolgreiche Meetings.

Dabei ist es gar nicht so schwer, zielführende, produktive und anregende Vertriebsmeeting per Video-Konferenz zu organisieren, wie man vielleicht im ersten Augenblick denkt. Es kommt nur auf drei Faktoren an:

• Perfekte Vorbereitung
• Feste Regeln und Rituale
• Methoden, die die Interaktion und das Wir-Gefühl stärken

Perfekte Vorbereitung

Wie bereiten wir regelmäßig stattfindende Meetings normalerweise vor? Wahrscheinlich planen Sie den Termin, überlegen wen Sie einladen möchten und senden diesen Teilnehmern eine Einladung mit den groben Inhalten. Dann bereiten Sie eine Präsentation vor und gehen zum gesetzten Termin in das Meeting. 

Das was schon offline sehr oft zu langweiligen und wenig produktiven Meetings führt, gerät online allerdings zu einer kleinen Katastrophe.

Aber was lässt sich in der Vorbereitung anders machen, damit schon dieser eine Punkt zu einem deutlich „besseren“ Online-Meeting führt?

Am Anfang steht auch hier die Terminplanung. Anders als bei Meetings in Präsenz müssen Sie hier aber weniger Rücksicht auf Außendienst-Termine oder ähnliches legen. Wir alle sind aktuell nicht viel unterwegs und deshalb mit unserem Terminkalender wesentlich flexibler als zu normalen Zeiten. Dies führt dazu, dass Sie Online-Meetings eher so terminieren können, dass Sie auf den Grad der Produktivität Rücksicht nehmen. Planen Sie das Meeting also nicht unbedingt morgens um 8.00 Uhr oder direkt nach der Mittagspause.

Zur Vorbereitung eines Online-Meetings gehört aber noch viel mehr. Und zwar sollten Sie schon in der Vorbereitung möglichst viele Informationen liefern, die auf den Inhalt des eigentlichen Meetings „einzahlen“. Das heißt, Sie senden nicht nur eine grobe Agenda, sondern liefern zusammen mit der Agenda erste Inhalte und verweisen zum Beispiel auf Arbeitsergebnisse vorhergehender Meetings.

Außerdem sollte jede Einladung zu einem Online-Meeting Hinweise auf technische Voraussetzungen und Gegebenheiten mitliefern. Erklären Sie in einem gesonderten Dokument besonders jenen Teilnehmern, die bisher in diesen Meetings nicht dabei waren, wie die Meeting-Software funktioniert und wie Sie einzelne Funktionen handhaben.

Zudem erläutere ich schon in der Einladung „meine“ Regeln. Wie diese lauten, dazu kommen wir gleich noch.

Ein weiterer wichtiger Punkt in Sachen Vorbereitung ist, dass Sie ganz andere Folien benötigen als in Offline-Meetings. Sind rein textbasierte Folien schon in herkömmlichen Meetings ein Fluch, funktionieren diese online überhaupt nicht. Beschränken Sie sich auf einzelne Bilder als Symbol zu dem was Sie erzählen. Nicht mehr und nicht weniger.

Feste Regeln und Rituale

„Regeln und Rituale“ hört sich erst einmal unattraktiv an. Sie sind es aber nicht, wenn sie dazu beitragen, ein Meeting produktiv zu gestalten.

Zu meinen unverhandelbaren Regeln, die ich auch bereits in der Einladung formuliere, gehören:

• „Kameras an“,
• „Mikrofone an“ mit dem Hinweis selbst auf störende Hintergrundgeräusche zu achten,
• „Bei technischer Unsicherheit 10 Minuten vor dem eigentlichen Termin ins Meeting kommen“ damit wir gemeinsam ggf. auftretende Probleme lösen können ohne dafür kostbare Zeit im Meeting zu opfern,
• „Wir beginnen pünktlich, wer zu spät kommt hat eine Holschuld die verpassten Inhalte betreffend“.

Zusätzlich zu diesen festen Regeln definiere ich mit den Teilnehmern gerne zu Beginn des Meetings weitere Regeln. Wenn der Teilnehmerkreis immer derselbe ist, dann definiere ich diese Regeln einmal und frage regelmäßig ab, ob diese noch „passend“ sind.

Regeln sind der Rahmen. Rituale sind die Essenz, die entscheidend dafür ist, ob Meetings erfolgreich produktiv verlaufen oder nicht. Starke Worte. Hier kommt die Begründung: Durch Rituale stimmen Sie die Teilnehmer der Meetings auf das Meeting an sich und auf die einzelnen Phasen jedes Meetings ein. Das erhöht die Konzentration, fördert die Interaktion und führt letzten Endes zu produktiven Meetings. Und für mich sind Meetings nur dann sinnvoll, wenn sie das Arbeitsergebnis positiv beeinflussen, also produktiv sind.

Hier ein Beispiel für ein Ritual, das ich als Vertriebsleiter zu Beginn jedes einzelnen Vertriebsmeetings durchgeführt habe und in virtuellen Team-Meetings auch heute noch durchführe: Jeder Teilnehmer bekommt zwei Minuten Zeit, in denen er berichtet, was er seit dem letzten Meeting getan hat. Hier geht es nicht um Details, sondern um „Überschriften“. Wichtig ist, dass alle anderen Teilnehmer wissen, wo aktuell der Fokus der anderen Teilnehmer liegt und jeder Teilnehmer durch das Nachdenken über die getane Arbeit automatisch fokussierter wird.

Angelehnt ist dies übrigens an das Daily-Standup im agilen Scrum-Framework. Dies hat mich so überzeugt, dass ich es auch in nicht-agilen Organisationsformen in abgewandelter Form einsetze.

Methoden, die die Interaktion und das Wir-Gefühl stärken

Das eben angesprochene Ritual ließe sich schon als Methode zur Steigerung der Interaktion verstehen. Denn es hilft dabei, jeden Teilnehmer dazu zu bewegen, sich aktiv zu beteiligen. Der eigene Redebeitrag zu Beginn eines Meetings senkt die Hemmschwelle, im weiteren Verlauf etwas beizutragen.

Mir ist es in jedem Meeting wichtig, dass jeder Teilnehmer etwas beitragen kann und dies auch tut. Deshalb achte ich schon bei der Einladung darauf, nur diejenigen einzuladen die zum jeweils gewählten Thema des Meetings etwas beitragen können und müssen. Denn auch die richtige Vorbereitung trägt zu mehr Interaktion bei: Wenn jeder im Meeting weiß, dass er oder sie nur hier ist, weil jeder Beitrag wertgeschätzt wird, führt das automatisch zu mehr Beteiligung.

Was lässt sich aber tun, um während des Meetings den Grad der Interaktion zu stärken? Ganz einfach: Die richtigen Methoden sind anzuwenden. Als Moderator permanent langatmige eigene Redebeiträge zu haben, ist beispielsweise keine zielführende Methode. Aber das war sicher schon klar, oder?

Ich habe eine Methode kopiert, die bei Google angewendet wird, damit alle Meeting-Teilnehmer auf einem einheitlichen Stand sind. Im Grunde genommen ist dies auch eine Form von guter Vorbereitung, die sich aber ins Meeting fortsetzt: Zu jedem Thema eines Meetings lasse ich die jeweils verantwortliche Person ein kurzes Dossier schreiben. Dieses verteile ich direkt zu Beginn des Meetings. Je nach Umfang des Dokuments erhalten die Teilnehmer dann die Gelegenheit, sich die Dossiers der anderen Teilnehmer 10 bis 20 Minuten durchzulesen und so auf einen einheitlichen Wissensstand zu gelangen. Die Tatsache, dass dann jeder weiß wovon geredet wird, führt automatisch zu mehr Beteiligung und wertvolleren Beiträgen jeder einzelnen Person im Meeting.

Ansonsten achte ich immer darauf, Methoden aus dem Trainingskontext auch in Meetings anzuwenden. Teilnehmer bringen sich gegenseitig auf den Stand, ich setze verschiedene Methoden zum Brainstorming ein, mit denen ich das Wissen aller Teilnehmer nutze, und ich arbeite so manches Mal auch aktiv in Kleingruppen an Inhalten. Denn, wie schon gesagt: Ein Meeting ist für mich keine Veranstaltung, die von mir oder jemand anderem alleine gestaltet wird, sondern eine Arbeitssession, die dazu dient, Themen aktiv nach vorne zu treiben.

Deshalb haben übrigens reine Zahlenabfragen zu geplanten Umsätzen in meinen Vertriebsmeetings nichts zu suchen. Wenn wir schon über Zahlen sprechen, dann über verpasste Chancen und warum wir diese Chancen verpasst haben. Denn daraus lernen wir alle viel mehr als durch gemeinsames lesen der „Forecast-Glaskugel“.

Fazit

Gute Vorbereitung, Regeln und Rituale sowie die richtige Methodik führen zu produktiven Meetings. Und produktive Meetings besucht jeder Teilnehmer gerne, denn sie bringen ihn dem Ziel ein Stück näher und halten ihn nicht (so wie das normale On- und Offline-Meetings tun) von seiner Arbeit ab.

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Ryne A. Sherman: Fünf Persönlichkeitsmerkmale einer effektiven virtuellen Führungskraft

Ryne A. Sherman ist Chief Science Officer bei Hogan Assessments, einem der weltweit führenden Anbieter von forschungsbasierter Persönlichkeitsdiagnostik und Führungsberatung. Zu Rynes Kerngebieten zählen Persönlichkeit und Arbeitsplatzleistung sowie die Entwicklung von Persönlichkeits-Assessments.

Das Arbeiten im Homeoffice hat sich in der aktuelle COVID-19-Krise als eine essenzielle Maßnahme für Unternehmen entpuppt. Mit neuen Richtlinien wurden einige „virtuelle Arbeitsplätze“ geschaffen. Für Führungskräfte bedeutet dies, genauso wie für Mitarbeitende, neue Herausforderungen. Besonders in Bezug auf die Kommunikation, die Aufrechterhaltung und Überwachung der Produktivität sowie die Unterstützung von neuen und bestehenden Mitarbeitenden. Ein Schlüssel zur Bewältigung dieser Herausforderungen sind starke virtuelle Führungspersönlichkeiten.

Persönlichkeit und Arbeitsplatzleistung

Die Persönlichkeit betrifft die Art und Weise, wie Menschen anders denken, handeln und fühlen. Mehr als 100 Jahre empirische Persönlichkeitsforschung haben drei Tatsachen festgestellt: (1) Menschen unterscheiden sich psychologisch voneinander, (2) diese Unterschiede lassen sich mit mehreren Techniken zuverlässig messen, und (3) die Messung dieser Unterschiede sagt eine Vielzahl von Ergebnissen voraus, darunter, wie erfolgreich sie in ihrer Karriere sind.

Das wichtigste dieser Ergebnisse, das durch die Persönlichkeit vorhergesagt wird, ist die Leistung am Arbeitsplatz. Darüber hinaus variieren die genauen Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit und Leistung am Arbeitsplatz in Abhängigkeit von der Arbeitsstelle und der Position im Unternehmen. 

Führungseffektivität

Wenn es um Führung geht, ist es wichtig zu wissen, dass sich die Kernmerkmale effektiver Führungskräfte seit Platon nicht geändert haben. Die effektivsten Führungspersönlichkeiten 

• haben Integrität
• sind kompetent und vermitteln dem Team das Vertrauen, dass sie wissen, was sie tun,
• treffen rechtzeitig gute und vernünftige Entscheidungen und ergreifen passende Maßnahmen
• habe eine Vision für  die Zukunft – wie sich das Team für das Gemeinwohl einsetzen kann
• spornen die Gruppe zu Höchstleistungen an
• sind bescheiden und erkennen den Erfolg ihres Team an und nehmen die Schuld für ihr Versagen auf sich

Diese Merkmale der Führungseffektivität sind von entscheidender Bedeutung, unabhängig davon, ob man eine Fußballmannschaft, ein modernes Unternehmen oder Mitarbeitende im Homeoffice führt. Dennoch können bestimmte Persönlichkeitsmerkmale helfen, zu einem effektiven virtuellen Chef zu werden.

Fünf Persönlichkeitsmerkmale einer effektiven virtuellen Führungskraft

1. Anpassung

Die Gefahr im Homeoffice als abwesende Führungskraft zu wirken ist hoch. Deshalb sollte die Arbeit im Homeoffice nicht als eine Gelegenheit betrachten, weniger zu führen. Hierzu ist Anpassung überaus wichtig. Führungskräfte, die sich gut anpassen können, werden auch in stressigen Zeiten ruhig und besonnen bleiben. Eine erfolgreiche virtuelle Führungskraft wird ein agiles Vorbild für das Team. Sie bauen proaktiv Unsicherheiten ab, motivieren das Team ganz normal weiter zu arbeiten, geben eine klare Richtung vor und stellen das Team und sich selbst auf die Veränderungen um sich herum ein. Sie schaffen es das Team aus der Ferne zu führen, ohne das Engagement oder die Moral der Mitarbeitenden zu beeinträchtigen.

2. Zwischenmenschliche Sensibilität

Die Arbeit im Homeoffice kann sich einsam und überwältigend anfühlen. Manche Mitarbeitende, besonders neue Teammitglieder, benötigen während dieser Zeit mehr Unterstützung und Interaktionen, als andere. Eine effektive virtuelle Führungskraft ist für das Team jederzeit ansprechbar. Sie zeigen Präsenz und nehmen sich die Zeit mit ihren Mitarbeitenden zu telefonieren, ohne Mikromanagement zu betreiben. Kommunikationsstark zu sein und anderen einfachen Zugang zu Unterstützung und Anleitung zu gewähren, ist von größter Bedeutung, wenn man ein Team aus der Ferne führt.

3. Ambition

Am virtuellen Arbeitsplatz ist es schwer Produktivität mit herkömmlichen Kennzahlen zu messen, weshalb genauer auf die Ergebnisse geachtet wird. Manchen Mitarbeitenden fehlt möglicherweise die Anleitung bei ihren täglichen Aktivitäten und Manager müssen Ziele und Fristen neu definieren. Ambitionierte Führungskräfte sind gut ausgerüstet, um in einem ergebnisgesteuerten virtuellen Arbeitsplatz ein produktives Team aufrechtzuerhalten. Sie sind wettbewerbsorientiert und zielgerichtet und inspirieren Mitarbeitende mit ihrer Art, proaktiv und produktiv zu bleiben. 

4. Neugierde

Die Arbeit im Homeoffice erfodert die Bereitschaft und Offenheit für neue Ideen oder Prozesse insbesondere was die Arbeit mit neuen Tools und Technologien angeht, denn Videoanrufe und Instant Messaging stehen an der Tagesordnung. Neugierige Führungskräfte, agieren schnell in der Implementation von neuen Kommunikations- und Arbeitsmethoden und finden kreative Wege, Probleme zu lösen. Eine effektive virtuelle Führungskraft ist in der Lage sich schnell anzupassen, unverzüglich auf die Veränderung zu reagieren und die Technologien zu begrüßen, die das tägliche Leben für die Mitarbeitenden einfacher machen.

5. Selbstlosigkeit

Eine Pandemie ist auch außerhalb des Arbeitslebens eine beängstigende Zeit. Bei der Arbeit im Homeoffice ist es von größter Bedeutung, die Persönlichkeit, die gesundheitliche Situation und die persönlichen Umstände jedes einzelnen Mitarbeitenden zu kennen. Dies wird auch dazu beitragen, Entscheidungen zu treffen, wie diese Mitarbeitenden mit der Arbeit im Homeoffice angeleitet werden können. Eine selbstlose Führungskraft, macht das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden zur obersten Priorität. Eine effektive virtuelle Führungskraft sollte empathisch sein, und trotz fehlender persönlicher Interaktion ein Bewusstsein für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und deren Fähigkeit, im Homeoffice zu arbeiten, zeigen. 

Fazit

Im Umgang mit der COVID-19-Krise ist Arbeit im Homeoffice für viele Unternehmen unvermeidlich. Die beste Art, einen problemlosen Übergang zu einem virtuellen Arbeitsplatz sicherzustellen, besteht darin, eine effektive virtuelle Führungskraft an der Spitze zu haben. Jahrzehntelange Forschung im Bereich effektiver Führung zeigt, dass für die Führung von Mitarbeitenden im Homeoffice besonders jene Personen geeignet sind, die eine hohe Anpassungsfähigkeit besitzen, ambitioniert, kommunikationsstark und offen für neue Arbeitsmethoden und Technologien sind sowie Einfühlungsvermögen zeigen und Mitarbeitende bedingungslos unterstützen.