Einführung in die Kundenzentrierung: Wozu sie gut ist und wie sie gelingt

Kundenzentrierung ist zu einem Hype-Begriff geworden, hinter dem aber ein ganz praktischer Nutzen steckt. Maria Meermeier und Julia Feyrer geben Ihnen in diesem Artikel eine Einführung. Sie zeigen auf, was hinter dem Schlagwort steckt. Sie erklären, wie Sie sich auf den Weg zu mehr Kundenzentrierung machen. Und sie haben zu guter Letzt praktische Tipps, damit aus den Erkenntnissen tatsächlich ein Wandel erfolgt.

(Illustration: © Jirsak, depositphotos.com)

Mehr als ein Hype

Wenn Themen gehypt werden (und das gilt nicht nur für die Technologie-Trends im Gartner Hype-Cycle), hat das meist eine gute und eine schlechte Seite beziehungsweise folgt auf eine gute Seite meist eine schlechte Seite. Die gute Seite: Die Themen bekommen eine große Portion Aufmerksamkeit, alle sind heiß, über das Thema zu sprechen und auf einmal hört sogar der Vorstand zu. Die schlechte Seite (die tritt auf, wenn der Hype im Cycle den Peak erreicht hat): Alle winken nur noch müde ab, weil das Thema nach dem x-ten Artikel, der x-ten Präsentation und dem x-ten Talk in der Endlosschleife quasi totgehört wurde.

Falls Sie mehr dazu erfahren möchten, lesen Sie den UPLOAD-Artikel: „Hypes und Buzzwords: Wie sie entstehen und wie man sie besser durchschaut“

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Kundenzentrierung ist so ein Thema. Wo genau es im Hype-Cycle steht, liegt im Auge des Betrachters, aber im letzten Jahr ist sicherlich niemand, der im weitesten Sinne im bzw. für den Bereich Marketing, Vertrieb oder Customer Service arbeitet, an dem Thema vorbei gekommen – sei es auf Fachkonferenzen, in Fachmagazinen, in Business-Netzwerken oder im eigenen Unternehmen.

Wer die Kundenzentrierungs-Welle aber nur mitreitet, um sich danach euphorisch dem nächsten Hype zuzuwenden (Hyperautomation, AI Security, etc.), verpasst eine grundlegende Evolutionsstufe. Das klingt sehr gewaltig – und das ist es auch.

Evolution, Baby!

Im Grunde zwingt Kundenzentrierung dazu, zwei grundlegende Fragen zu beantworten: „Was wird gebraucht? Und wie geht das besser?“ Diese Fragen stehen im krassen Gegensatz zu dem, was Unternehmen gewohnt sind zu fragen, nämlich: „Was haben wir? Und wie können wir es verkaufen?“ In jüngster Zeit auch sehr beliebt ist die Technik-Perspektive, die fragt: „Was ist technisch möglich? Und wie können wir das nutzen?“

Mit der Kundenzentrierung dreht sich also die Perspektive: Nicht mehr das Unternehmen steht im Zentrum der Betrachtungen, sondern die KundInnen mit ihren Interessen und Bedürfnissen, die es erst einmal zu erfahren und zu entschlüsseln gilt. Und das ist ohne Frage für viele Unternehmen anstrengend und ungewohnt.

Warum tun sich Unternehmen das überhaupt an, könnte man jetzt fragen. Es hat ja vorher auch funktioniert. In vielen Fällen ist der Grund für diesen Perspektivwechsel die Digitalisierung. Denn durch sie hat sich das Wettbewerberumfeld für viele Unternehmen stark verändert. Kundenerwartungen gehen steil nach oben, weil Player in ganz unterschiedlichen Märkten zeigen, dass sie verstanden haben, was gebraucht wird, das bis ins kleinste Detail auch so umsetzen können und damit Lösungen anbieten, die unseren Alltag einfacher, schneller, lustiger oder unkomplizierter machen.

Echte Digitalisierung fängt da an, wo man das Schlagwort nicht mehr braucht, weil an dessen Stelle etwas Konkretes getreten ist.

Dass manche immer noch ausrufen „Digitalisiert euch!“, zeigt übrigens, dass der Kern der Sache noch nicht wirklich verstanden wurde. Denn echte Digitalisierung fängt da an, wo man das Schlagwort nicht mehr braucht, weil an dessen Stelle etwas Konkretes getreten ist – nämlich Lösungen für Probleme und eine Verbesserung des Alltags des Kunden.

Kundenzentrierung ist damit sozusagen im Fahrwasser der Digitalisierung mitgeschwommen und hat es in vielen Unternehmen als Eisbrecher geschafft, die tradierten produktzentrierten Strukturen aufzubrechen.

Mit dem Aufbrechen der Strukturen ist der Weg freigeräumt worden für neue Disziplinen, die in der Fahrrinne des Eisbrechers gefolgt sind und in die Unternehmen Einzug gefunden haben: User Experience (UX), Customer Experience (CX), Design Thinking sind dabei nur die Bekanntesten ihrer Art.

Alle eint zunächst der unbedingte Fokus auf die KundInnen bzw. die NutzerInnen, welcher den produkt- oder auch business-zentrierten Denkmustern entgegengesetzt wird. Ihre jeweiligen Spielfelder unterscheiden sich dennoch: Während UX vor allem auf die Gestaltung digitaler Benutzeroberflächen abzielt, will CX auch analoge Touchpoints mit den KundInnen gestalten, die für das Gesamterlebnis mit dem Unternehmen eine mindestens ebenso große Rolle spielen. Design Thinking ist ein dazu passendes methodisches Vorgehen, das einen strukturierten Ansatz für das Lösen von Problemen und Entwickeln von Lösungen bietet – immer mit den KundInnen bzw. NutzerInnen als Dreh- und Angelpunkt.

Falls Sie mehr zu diesen Begriffen erfahren möchten, werden Sie hier beim UPLOAD Magazin fündig:

Von der Theorie in die Praxis

Grundlage für Kundenzentrierung generell, aber auch speziell für UX, CX oder Design Thinking, ist das Verstehen der Kundenbedürfnisse. Nur damit ist es möglich, die richtigen Entscheidungen zu treffen, sowohl auf operativer als auch strategischer Ebene. „Das ist ja alles schön und gut! Aber wie gehe ich da jetzt konkret vor?“ mag sich jetzt der ein oder andere fragen.

Geeignet sind besonders agile Untersuchungsmethoden, weil sie mit geringem Aufwand implementiert werden können. Was bedeutet das konkret? Wie so oft, gibt es darauf die beliebte Antwort: „Es kommt darauf an.“ Auf was? Auf die Fragestellung!

Denn im ersten Schritt müssen wir uns über die eigentliche Fragestellung klar werden. Was wollen wir eigentlich herausfinden? Auf welche Themen sollen die Ergebnisse am Ende einzahlen? Gibt es bereits Wissen innerhalb des Unternehmens, auf das wir aufbauen können?

Häufig wird man dabei nach längerem Nachdenken und ausgiebiger Recherche feststellen, dass die Fragen viel vielschichtiger sind, als man zu Beginn angenommen hat. Es entstehen thematische Blöcke, es bilden sich Hypothesen und Annahmen heraus, man recherchiert tiefergehend und ehe man sich versieht, befindet wir uns mitten drin in der Erforschung der KundInnen.

Der Kunde – das unbekannte Wesen

Haben wir nach einigem Hin und Her die relevantesten Fragestellungen zusammen mit Hypothesen und Hintergrundinfos definiert, können wir endlich loslegen und mit echten KundInnen sprechen, ausprobieren und testen. Das mag für viele Unternehmen das erste Mal sein, dass sie mit ihren KundInnen in einen wirklichen Dialog gehen und genau deshalb ist es so evolutionär!

Ein wichtiger Grundsatz ist: Lieber früh und häufig, als einmal perfekt durchgeplant zu einem (zu) späten Zeitpunkt. Der Design-Thinking-Ansatz nennt das „Fail early, fail often”. Kontinuität ist quasi der Schlüssel zum Glück, denn nur so können Unternehmen nah an ihre KundInnen heranrücken und frühzeitig auf Stimmungsänderungen mit einer Kursanpassung reagieren.

Abhängig von der Fragestellung können wir uns jetzt an die Auswahl geeigneter Untersuchungsmethoden und -maßnahmen machen. Die am weitesten verbreiteten Methoden sind mitunter Interviews und Fokusgruppen, Shadowing und Tagebuchstudien sowie das UX Testing.

Interviews und Fokusgruppen

Interviews sind quasi ein Allzweckmittel, denn man kann sie in den unterschiedlichsten Situationen einsetzen. Egal, ob es nur eine diffuse Produktvorstellung gibt und man erst einmal explorativ die NutzerInnen befragen möchte oder ob man bereits sehr konkrete Fragestellungen zu ganz spezifischen Themen hat: Interviews sind für all diese Situationen bestens geeignet.

Eine Sonderform der Interviews sind Fokusgruppen, also eine Art Gruppeninterviews. Durch die Gruppendynamik entstehen während der Diskussion zwischen den TeilnehmerInnen häufig ganz neue Ideen, die im Einzelinterview möglicherweise nicht zur Sprache gekommen wären.

Shadowing und Tagebuchstudien

Eine andere Herangehensweise bieten passive Methoden wie das Shadowing und Tagebuchstudien. Beim Shadowing begleitet man NutzerInnen als passiver Beobachter z. B. in ihrem Alltag oder während sie eine bestimmte Aufgabe ausführen und versucht so ihre Beweggründe, Herausforderungen und Bedürfnisse zu verstehen.

Auch Tagebuchstudien erlauben es, einen direkten Einblick in den Alltag der NutzerInnen zu erhaschen. Meist werden die NutzerInnen aufgefordert, über einen längeren Zeitraum von beispielsweise einer Woche, ihre Erlebnisse und Erfahrungen mit einem Produkt, einer Situation oder einem generellen Themenbereich zu dokumentieren.

UX Tests

Mit einem UX Test versucht man zu beantworten, wie eine Idee, ein Konzept, ein Prototyp oder ähnliches bei einer potentiellen Nutzergruppe ankommt. Häufig setzen sich dabei ein Researcher und ein potentieller Kunde zusammen und der Kunde wird gebeten, sich beispielsweise den Prototyp eines Produkts anzusehen, dabei laut zu denken und zu erklären, was ihm daran (weniger) gefällt.

Das Schöne ist, dass sich diese Art von Tests unabhängig von der Ausgereiftheit des Prototyps umsetzen lassen. Sie haben sich bisher nur ein Grobkonzept auf dem Papier überlegt? Kein Problem! Die Testpersonen können Ihnen sagen, an welcher Stelle Sie nochmal nacharbeiten sollten. Sie haben bereits ein voll ausgereiftes Produkt? Auch kein Problem! Ihre potentiellen KundInnen helfen auch hier aus. Häufig genügt bereits der Input von fünf NutzerInnen, um ausreichend Feedback zum Weiterarbeiten zu haben: Langjährige Studien haben gezeigt, dass der Wissenszuwachs bei UX Tests bis zu fünf TeilnehmerInnen steil ansteigt und danach stark abflacht („5-User-Rule“).

Wichtig zu beachten ist, dass sich, abhängig davon wie fortgeschritten der Prototyp oder das Produkt entwickelt ist, der Fokus der Ergebnisse verschiebt. Bedeutet: Evaluiert man ein Konzept, erhält man auch nur Feedback zu dem Konzept. Testet man hingegen ein weit entwickeltes Produkt, können die NutzerInnen ihre Einschätzung zu Farbe, Design und User Experience rückmelden. Beide Perspektiven sind essentiell. So kann eine frühe Evaluierung der Gefahr vorbeugen, in die falsche Richtung abzudriften und eine spätere Testung kann helfen, den Feinschliff zu vollziehen.

Research-Methoden gibt es wie Sand am Meer. Hier sind nur die unserer Meinung besonders hilfreichen genannt. Häufig erfordert es etwas Kreativität und man erhält durch die Kombination von Methoden oder andere kleine Anpassungen die für die eigene Fragestellung beste Herangehensweise. In Anbetracht der aktuellen Coronavirus-Situation sei nochmal hervorgehoben, dass sich die meisten Research-Methoden auch prima als Remote-Variante umsetzen lassen.

Erkenntnisse ins Unternehmen tragen

So, aber was nun? Wir haben KundInnen eingeladen, haben mit ihnen gesprochen und viele wichtige Erkenntnisse für uns rausziehen können. Was machen wir jetzt damit? Das ist vermutlich der Knackpunkt an der ganzen Sache. Denn, wie schafft man es, dass diese wichtigen Informationen ins Unternehmen getragen, dort auch verstanden werden und dann danach gehandelt wird? Wie kann man das Ganze greifbar machen – auch für Menschen, die nicht direkt mit den KundInnen gesprochen haben? Dafür gibt es einige Ansätze. Zwei der bekanntesten Frameworks sind Customer Journeys und Service Blueprints.

Customer Journey

Wie der Name bereits vermuten lässt, wird mit einer Customer Journey die „Reise des Kunden“ abgebildet. Das bedeutet, man betrachtet z. B. einen Kaufprozess von dem Moment an, in dem der Kunde sich für das Produkt angefangen hat zu interessieren bis zum Kaufabschluss und häufig darüber hinaus in die Nutzungsphase. Man versucht die Erkenntnisse aus der Untersuchungsphase strukturiert in generelle Bedürfnisse, konkrete Interaktionen, positive und negative Erfahrungen zu übersetzen, um letztendlich Potentiale und Handlungsbedarfe phasenweise ableiten zu können.

Service Blueprint

Neben Customer Journeys, die sich stark auf die Nutzersicht (quasi die „Frontstage“) fokussieren, gibt es Service Blueprints. Sie erweitern die Sichtweise um die unternehmensseitigen Hintergrundprozesse, die für die NutzerInnen normalerweise nicht relevant oder sichtbar sind (quasi die „Backstage“). Durch diese holistische Betrachtungsweise ermöglichen Service Blueprints die Optimierung von Prozessen (sowohl kunden- als auch unternehmensseitig), um die Kundenerfahrung zu verbessern.

Ich kam, sah und entwickelte eine Customer Journey, die in der Schublade verschwand

Sowohl Customer Journeys als auch Service Blueprints werden häufig als ein visuell ansprechendes Dokument aufbereitet, das allen im Unternehmen zugänglich gemacht wird. Wichtig dabei ist, dass es sich um ein „lebendes Dokument“ handeln sollte, denn die Kundenreise, zusammen mit den Bedürfnissen und Problemen der Kunden, ist ständig im Wandel. Im Idealfall gibt es einen dedizierten Verantwortlichen im Unternehmen, der sich allein um die Pflege und Weiterentwicklung der Journey bzw. des Blueprints kümmert. Andernfalls laufen Unternehmen Gefahr, dass die Ergebnisse als ein perfekt designtes Plakat in einer Schublade verstauben.

Die beiden Frameworks, Customer Journey und Service Blueprint, sind also keine Allheilmittel, sondern Hilfsmittel. Wenn richtig eingesetzt, untersützen sie dabei, die Bedürfnisse der KundInnen ins Unternehmen zu tragen und der Organisation ermöglichen, danach zu handeln.

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Erfolgreich mehr Kundenzentrierung im Unternehmen etablieren

Die beschriebenen Ansätze, Methoden und Tools sind eine wichtige Grundlage für mehr Kundenzentrierung im Unternehmen. Damit die erhoffte Kundenzentrierung langfristig wirkt, kommt es aus unserer Sicht vor allem auf zwei Dinge an:

  • einen kontinuierlichen Draht zu den KundInnen mit Hilfe von passenden Research-Methoden, um Veränderungen ihrer Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen, und
  • eine effektive Nutzung dieser Erkenntnisse in der eigenen Organisation (zum Beispiel mit Customer Journeys und Service Blueprints).

Um als Unternehmen kundenzentrierter zu werden, können natürlich große Veränderungsprojekte zu mehr Kundenzentriertheit verhelfen. In Organisationen, die sich mit Customer Centricity schwertun oder nicht die Möglichkeiten für einen großen Wurf haben, kann es aber auch durchaus nützlich sein, mit kleinen Schritten anzufangen und an verschiedenen Stellen gleichzeitig erste Veränderungen anzustoßen.

Wichtig ist es, dabei jemanden an der Seite zu haben, der Impulse geben kann und hilft, den Überblick zu behalten. Das kann auf ganz unterschiedliche Weise funktionieren. MentorInnen aus anderen Unternehmen, die vor gleichen Herausforderungen standen, können eine große Hilfe sein, genauso wie BeraterInnen, die ähnliche Entwicklungen schon in unterschiedlichsten Organisationen gesehen haben und eine große Leidenschaft für echte Kundenzentrierung mit sich bringen.

Erste Schritte zu mehr Kundenzentrierung sind also gar nicht so schwer. Weitere Hinweise, um die ersten Schritte richtig zu machen, inklusive einer Sammlung von interessanten Beispielen und Cases finden sich hier auf unserer Website.


Dieser Artikel gehört zu: UPLOAD Magazin 82

Kundenzentrierung oder Customer Centricity sind gern gebrauchte und missbrauchte Schlagwörter. Im Kern gehen Sie über „der Kunde ist König“ weit hinaus, denn wahre Kundenzentrierung fängt schon an, bevor die Produkte und Angebote überhaupt existieren. Lesen Sie in dieser Ausgabe, was Kundenzentrierung ist und wie sie gelingt. Ein Beitrag dreht sich dabei speziell um den Bereich B2B und ein weiterer hilft Ihnen bei der Auswahl eines CRM-Systems, das auch kommenden Herausforderungen gewachsen ist. Sie erfahren außerdem, wie sich WhatsApp für mehr Kundenzentrierung einsetzen lässt und wie Sie in vier Schritten Ihre Startseite auf Ihre Zielgruppe ausrichten. Im Bonus-Artikel dieser Ausgabe geht es um Customer Experience als Motor für die digitale Transformation.

Jetzt neu: „Kanban – Die schnelle Einführung“

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(Coverfoto: © fizkes, depositphotos.com)

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